解密“CDO-首席數(shù)據(jù)官”的價(jià)值、挑戰(zhàn)及發(fā)展

數(shù)據(jù)，不論形態(tài)、格式和類型，已經(jīng)迅速成為企業(yè)最有戰(zhàn)略意義的資產(chǎn)；數(shù)據(jù)資產(chǎn)已經(jīng)成為了可以形成業(yè)務(wù)洞察及優(yōu)勢的戰(zhàn)略資源，數(shù)據(jù)的體量、多樣性和復(fù)雜性也正以指數(shù)級增長。就像其他重要的企業(yè)資產(chǎn)，數(shù)據(jù)需要適當(dāng)?shù)墓芾砗椭卫硭? 以確保它的潛在價(jià)值得到理解和發(fā)揮。基于上述原因，近些年來產(chǎn)生了首席數(shù)據(jù)官-CDO這一新興崗位，旨在幫助企業(yè)保護(hù)并解鎖數(shù)據(jù)資產(chǎn)全部價(jià)值。

一、CDO職能

對企業(yè)數(shù)據(jù)工作戰(zhàn)略指引和落地支持，關(guān)注數(shù)據(jù)資產(chǎn)的收集、治理和管理，保障關(guān)鍵數(shù)據(jù)質(zhì)量，有效地管理企業(yè)級的信息資產(chǎn)。

從企業(yè)級視角出發(fā)，關(guān)注數(shù)據(jù)的戰(zhàn)略價(jià)值和應(yīng)用場景，打通數(shù)據(jù)壁壘，使數(shù)據(jù)可以便捷地跨部門及跨職能流通，推動數(shù)據(jù)在企業(yè)內(nèi)更好的消費(fèi)和利用。

布局?jǐn)?shù)據(jù)生態(tài)圈，以適應(yīng)和推動企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型、大數(shù)據(jù)、人工智能、區(qū)塊鏈、自動化領(lǐng)域的快速創(chuàng)新。

升級管理策略，應(yīng)對新形勢下的數(shù)據(jù)監(jiān)管、數(shù)據(jù)報(bào)送、數(shù)據(jù)隱私、安全合規(guī)、共享互通等要求，提升滿足企業(yè)應(yīng)對監(jiān)管和安全領(lǐng)域的需求。

獲取數(shù)據(jù)中內(nèi)涵的價(jià)值，通過數(shù)據(jù)分析主動支持業(yè)務(wù)。運(yùn)用新興技術(shù)產(chǎn)生可執(zhí)行的數(shù)據(jù)分析洞察和切實(shí)的商業(yè)利潤。

1.1 角色定位

二、數(shù)據(jù)相關(guān)角色

在企業(yè)內(nèi)部，跟數(shù)據(jù)相關(guān)的存在多種角色。如何看待這些角色，他們的定位有何不同呢？讓我們來辨析下。

2.1 首席信息官-CIO

通過評估和建立企業(yè)不同部門之間的聯(lián)系來構(gòu)建互聯(lián)互通的技術(shù)生態(tài)圈。

評估及投資于企業(yè)級平臺和應(yīng)用授權(quán)，例如：可視化工具。

控制復(fù)雜多源的供應(yīng)商環(huán)境，減少故障及停機(jī)風(fēng)險(xiǎn)，并優(yōu)化服務(wù)。

通過與其他總裁級高管的緊密合作，將具備可擴(kuò)展性的技術(shù)嵌入至各個(gè)管理運(yùn)營領(lǐng)域，重新定義IT。

2.2 首席數(shù)據(jù)官-CDO

領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)內(nèi)數(shù)據(jù)管理與數(shù)據(jù)分析的工作事項(xiàng)。

通過建立和實(shí)現(xiàn)技術(shù)、工具，構(gòu)建工作模式和流程，來解鎖企業(yè)數(shù)據(jù)資產(chǎn)的價(jià)值。

將數(shù)據(jù)作為戰(zhàn)略資產(chǎn)來管理落實(shí)數(shù)據(jù)治理、數(shù)據(jù)質(zhì)量和其他管控來維持企業(yè)的數(shù)據(jù)完整性。

成為客戶與營銷、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理、法規(guī)合規(guī)和財(cái)務(wù)等領(lǐng)域業(yè)務(wù)高管的可信任伙伴。

利用新興的大數(shù)據(jù)和分析技術(shù)培養(yǎng)創(chuàng)新能力。

2.3 首席數(shù)字官-CDO

通過使用數(shù)字化技術(shù)提供客戶、風(fēng)險(xiǎn)、渠道等領(lǐng)域的深入洞察，以及如何改善的建議。

應(yīng)用移動、社交媒體、金融科技、物聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)，創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式，遷移傳統(tǒng)流程。

具備創(chuàng)新及發(fā)展的偏好，包括教導(dǎo)并激勵組織中的其他干系人。

能夠在內(nèi)部及外部組織推動數(shù)字化變革之旅。

2.4 首席分析官-CAO

為業(yè)務(wù)評估最合適的運(yùn)營模式和數(shù)據(jù)變現(xiàn)方法。

定義和繪制企業(yè)范圍內(nèi)橫跨戰(zhàn)略、人員、流程、數(shù)據(jù)和技術(shù)的分析藍(lán)圖。

大量參與企業(yè)所需的業(yè)務(wù)變革、轉(zhuǎn)型及培訓(xùn)，將分析融入企業(yè)文化中，形成洞察驅(qū)動型組織。

保持企業(yè)處在數(shù)據(jù)能力開發(fā)應(yīng)用的前沿，并組織推動未來的洞察分析項(xiàng)目。

三、CDO對公司價(jià)值

一個(gè)優(yōu)秀的，有前瞻力的首席數(shù)據(jù)官與一個(gè)能理解首席數(shù)據(jù)官潛在價(jià)值并合理授權(quán)的組織結(jié)合起來，可以為雙方產(chǎn)生都帶來最大的價(jià)值。

1）加強(qiáng)技術(shù)與數(shù)據(jù)管理

一個(gè)獲得授權(quán)的首席數(shù)據(jù)官對公司的戰(zhàn)略性信息管理規(guī)劃負(fù)責(zé)。在這個(gè)方面，首席數(shù)據(jù)官協(xié)助引導(dǎo)企業(yè)能力發(fā)展的投資方向，并消除信息孤島及信息冗余，加快數(shù)據(jù)質(zhì)量問題的確認(rèn)和修復(fù)，降低總體手動歸集數(shù)據(jù)的成本后，可為公司帶來實(shí)質(zhì)性的財(cái)務(wù)收益。

2）降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)

首席數(shù)據(jù)官將所有數(shù)據(jù)相關(guān)的活動放在相同的“傘” 下，并配合恰當(dāng)?shù)墓芸毓?jié)點(diǎn)，如: 數(shù)據(jù)治理及管理，流程化的數(shù)據(jù)質(zhì)量管理，主數(shù)據(jù)管理及元數(shù)據(jù)管理，從而實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)的整體治理。同時(shí)，其管理成效帶來了更高的數(shù)據(jù)質(zhì)量，更好的數(shù)據(jù)一致性，更易追蹤的數(shù)據(jù)操作，并降低了內(nèi)部監(jiān)控及審查花費(fèi)，對監(jiān)管合規(guī)性的提升也產(chǎn)生了作用。

3）增加業(yè)務(wù)價(jià)值

首席數(shù)據(jù)官提高了工作效率及數(shù)據(jù)使用效率，使得整個(gè)企業(yè)內(nèi)的業(yè)務(wù)運(yùn)營得以強(qiáng)化并增值。首席數(shù)據(jù)官通過讓業(yè)務(wù)人員自己使用數(shù)據(jù)來實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)變現(xiàn)以及數(shù)據(jù)普及，同時(shí)通過豐富的數(shù)據(jù)分析工具和模型，為業(yè)務(wù)構(gòu)建洞察優(yōu)勢。這些工作最終將幫助企業(yè)創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式，并與行業(yè)內(nèi)或跨行業(yè)的機(jī)構(gòu)建立伙伴關(guān)系，洞悉客戶行為，及客戶留存所涉及的全景視圖，在所有接觸渠道中提升客戶服務(wù)及銷售，幫助企業(yè)理解新的商機(jī)。

四、CDO能力要求

一個(gè)由首席數(shù)據(jù)官帶領(lǐng)的成熟企業(yè)，能極大地展現(xiàn)并積極地推動數(shù)據(jù)管理能力的提升，提供關(guān)鍵業(yè)務(wù)智能所需的洞察力，滿足包括財(cái)務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)、營銷、銷售、合規(guī)、產(chǎn)品開發(fā)、人力資源等各方面業(yè)務(wù)的需求。要做到這一點(diǎn)的關(guān)鍵是，首席數(shù)據(jù)官需要在組織中具備相匹配的影響力，與此對應(yīng)，首席數(shù)據(jù)官必須具備必要的業(yè)務(wù)、技術(shù)和管理技能，以及別人往往不具備的經(jīng)驗(yàn)。

4.1 技能/資質(zhì)

1）領(lǐng)域經(jīng)驗(yàn)

全面掌握某一的行業(yè)（例如金融、保險(xiǎn)、醫(yī)療、交通、能源等）知識，包括關(guān)鍵業(yè)務(wù)、客戶交互和其他內(nèi)部和外部利益相關(guān)者的期望與需求。

2）IT背景

展現(xiàn)出信息管理和量化分析技能，包括IT基礎(chǔ)架構(gòu)、各種技術(shù)/平臺、與供應(yīng)商協(xié)商的能力、領(lǐng)導(dǎo)關(guān)鍵業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)的經(jīng)驗(yàn)。

3）量化思維

能夠建立典型業(yè)務(wù)案例和業(yè)績指標(biāo)體系來展示業(yè)務(wù)價(jià)值，以獲得項(xiàng)目資金/資源及度量業(yè)務(wù)價(jià)值的能力。

4）業(yè)務(wù)視角

精通覆蓋風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)和客戶的交叉領(lǐng)域從而驅(qū)動業(yè)務(wù)價(jià)值，對監(jiān)管環(huán)境有充分理解，并能有效使用數(shù)據(jù)來落實(shí)合規(guī)及風(fēng)險(xiǎn)管理。

5）項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)力

了解組織架構(gòu)設(shè)計(jì)，并能夠管理和推動大規(guī)模、跨職能、多級的項(xiàng)目，整合人員、技術(shù)、流程及工具形成長期戰(zhàn)略和速贏成果。

6）溝通能力

能夠在組織中宣傳數(shù)據(jù)戰(zhàn)略及實(shí)施路線，并就企業(yè)數(shù)據(jù)蘊(yùn)含的內(nèi)在價(jià)值在企業(yè)內(nèi)對多層次的利益相關(guān)者進(jìn)行培訓(xùn)，且作為企業(yè)變革推動者破除固有文化阻力。

4.2 個(gè)人特質(zhì)

1）熱情

具有捍衛(wèi)數(shù)據(jù)作為戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)資產(chǎn)，能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來大量新的收入機(jī)會的領(lǐng)導(dǎo)決心。

2）洞察力

能夠通過戰(zhàn)略遠(yuǎn)見來識別新的商業(yè)模式、捕捉技術(shù)及數(shù)據(jù)領(lǐng)域發(fā)展的機(jī)會、避免潛在風(fēng)險(xiǎn)，能推動組織創(chuàng)新并形成長期競爭優(yōu)勢。

3）顛覆性

有提出新想法與爭議話題的信心，并抱有對抗阻力、持續(xù)推進(jìn)的態(tài)度來推動變革。

4）合作性

愿意作為“橋梁建設(shè)者” 及推動者來為各個(gè)部門性孤島牽線搭橋、建設(shè)業(yè)務(wù)和技術(shù)的協(xié)同機(jī)制、統(tǒng)籌各方努力來推動形成可計(jì)量的業(yè)務(wù)成果。

5）敏捷性

有迅速轉(zhuǎn)化為商業(yè)價(jià)值的能力，能夠通過用一個(gè)務(wù)實(shí)的方法來實(shí)施解決方案、呈現(xiàn)數(shù)據(jù)價(jià)值，避免冗長的流程來構(gòu)建“框架” 而與前線業(yè)務(wù)脫節(jié)。

六、CDO面臨挑戰(zhàn)

1）認(rèn)知不足

公司管理層，很容易低估了組織數(shù)據(jù)資產(chǎn)、構(gòu)建數(shù)據(jù)應(yīng)用能力所需的努力及時(shí)間。此外，管理層不一定能理解該職位在合規(guī)性要求之外的商業(yè)價(jià)值。只要存在首席數(shù)據(jù)官，以及有限的員工支持，首席數(shù)據(jù)官就可以僅憑一己之力解決問題。但實(shí)際上，首席數(shù)據(jù)官的第一個(gè)工作是制定發(fā)展規(guī)劃和實(shí)施路徑，并說服其他人共同完成工作。

2）驅(qū)動不強(qiáng)

對于常常會存在的部門性數(shù)據(jù)孤島，他們會認(rèn)為企業(yè)級的數(shù)據(jù)管理將會帶來工作上不必要的干擾，而忽視這樣的管理方式可能帶來的潛在好處。甚至將其視為對自己部門的流程及資源是一個(gè)威脅（包括財(cái)務(wù)及人事方面）。

3）成本壓力

設(shè)立這一崗位可能需要一定數(shù)量的精英團(tuán)隊(duì)，而無論是成本，還是招聘壓力，都會帶來一些挑戰(zhàn)。如果首席數(shù)據(jù)官缺少充足的預(yù)算、員工或威信，他就需要說服各個(gè)業(yè)務(wù)單元、后臺部門以及 IT 部門提供額外的資源；但這也帶來極大推進(jìn)實(shí)施的難度。

4）發(fā)展不明

業(yè)務(wù)周期帶來的工作優(yōu)先級變化，以及高管們關(guān)注于短期的、 低成本高收入的業(yè)務(wù)目標(biāo)，都有可能會影響對可以帶來長期競爭優(yōu)勢的高效首席數(shù)據(jù)官所需的投入及財(cái)務(wù)支持。

5）技術(shù)迭代快

管理數(shù)量和復(fù)雜度都持續(xù)增加的數(shù)據(jù)；跟上不斷加速的IT創(chuàng)新，并解決復(fù)雜存量系統(tǒng)的問題。

6）信任協(xié)同難

需要跟高管層面構(gòu)建信任關(guān)系，為協(xié)同工作做好鋪墊。特別是需匹配CIO與CTO的規(guī)劃，來保證技術(shù)路線符合全局發(fā)展愿景，并具備相適應(yīng)的優(yōu)先級。

七、如何發(fā)揮CDO價(jià)值

1）讓CDO成為真正高管

讓首席數(shù)據(jù)官成為一個(gè)真正的總裁級高管。雖然首席數(shù)據(jù)官掛著一個(gè)總裁的頭銜，但往往在總裁內(nèi)部層級中位置過低，而難以發(fā)揮實(shí)質(zhì)性的影響。一些公司將其設(shè)置位于首席信息官或者首席技術(shù)官的匯報(bào)層級下；另外一些地方，首席數(shù)據(jù)官則在業(yè)務(wù)那邊，位于首席財(cái)務(wù)官-CFO，或者首席風(fēng)險(xiǎn)官-CRO，或者首席營銷官-CMO下，因?yàn)閿?shù)據(jù)被理解為由業(yè)務(wù)“掌控”， 而非 IT。

行業(yè)領(lǐng)先的做法可能會傾向于首席數(shù)據(jù)官直接向首席運(yùn)營官-COO匯報(bào)，以保證首席數(shù)據(jù)官在業(yè)務(wù)和科技之間保持中立地位。但事實(shí)上，這沒有一個(gè)單選的標(biāo)準(zhǔn)答案。因?yàn)槭紫瘮?shù)據(jù)官的位置會取決于機(jī)構(gòu)的大小、復(fù)雜度、成熟度以及內(nèi)部或者外部的考慮。

事實(shí)上，首席數(shù)據(jù)官需要一個(gè)可以發(fā)揮最大影響力的位置，兼顧到企業(yè)內(nèi)數(shù)據(jù)消費(fèi)者的數(shù)據(jù)可用性、完整性、質(zhì)量及可靠性。作為一個(gè)持續(xù)發(fā)展的角色，首席數(shù)據(jù)官將不斷增強(qiáng)對CEO、CFO、COO 的匯報(bào)，傳遞出數(shù)據(jù)是重要的、優(yōu)先的業(yè)務(wù)事項(xiàng)，而非僅僅是一個(gè)IT的工作。

2）將數(shù)據(jù)管理視為戰(zhàn)略舉措

發(fā)出一個(gè)自上而下的信號，明確高效的、企業(yè)級數(shù)據(jù)管理是一個(gè)勢在必行的戰(zhàn)略舉措。經(jīng)常性的高管支持言論將向機(jī)構(gòu)內(nèi)大范圍的員工發(fā)出一個(gè)明確的信號：首席數(shù)據(jù)官具有責(zé)任及必要的認(rèn)可來管理，創(chuàng)新及協(xié)助業(yè)務(wù)明確方向，從而解鎖其信息資產(chǎn)的內(nèi)涵價(jià)值。

3）明確工作邊界

未雨綢繆，提前劃清工作邊界。鞏固首席數(shù)字官與首席技術(shù)官-CTO、首席信息官-CIO的正面關(guān)系是十分必要的。因?yàn)楣緲I(yè)務(wù)條線在傳統(tǒng)意義上數(shù)據(jù)相關(guān)議程的資源或領(lǐng)導(dǎo)缺失或不足，而技術(shù)專家已經(jīng)編制了數(shù)據(jù)字典，應(yīng)用了分析技術(shù)等。當(dāng)首席數(shù)據(jù)官逐漸被開始承擔(dān)這些責(zé)任，就會產(chǎn)生矛盾。有了CEO及董事會的指導(dǎo)要求，這幾個(gè)職位可就以互相協(xié)作，共同從機(jī)構(gòu)的科技及數(shù)據(jù)資源中挖掘業(yè)務(wù)價(jià)值。

八、CDO發(fā)展方向

CDO這個(gè)角色，出現(xiàn)時(shí)間不長，但也經(jīng)歷了幾個(gè)階段。未來推測這個(gè)角色隨著時(shí)間的推移， 其職責(zé)范圍和管理維度會有所變化，但有一點(diǎn)看來是確定的：首席數(shù)據(jù)官，隨著企業(yè)愈發(fā)意識到數(shù)據(jù)就是其潛在DNA，而不斷成為一個(gè)重要且富有挑戰(zhàn)的角色，并且將深入發(fā)掘數(shù)據(jù)資產(chǎn)價(jià)值從而為企業(yè)創(chuàng)造新的利潤增長點(diǎn)，并提升利益相關(guān)者的回報(bào)。

第一階段

典型以數(shù)據(jù)治理為主，專注于監(jiān)管和實(shí)踐數(shù)據(jù)管控，包括元數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)治理、數(shù)據(jù)管理、數(shù)據(jù)質(zhì)量等。上層以數(shù)據(jù)倉庫及典型報(bào)表功能應(yīng)用為主。

第二階段

承擔(dān)更多數(shù)據(jù)分析職責(zé)，除了交付和管理數(shù)據(jù)外，還通過利用數(shù)據(jù)分析來獲得業(yè)務(wù)價(jià)值。此外，關(guān)注利用新興技術(shù)解決數(shù)據(jù)及分析挑戰(zhàn)的創(chuàng)新思路。

第三階段

將企業(yè)數(shù)據(jù)發(fā)展成真正的企業(yè)資產(chǎn)，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)成長、成本、風(fēng)險(xiǎn)與合規(guī)。數(shù)據(jù)意識，分析驅(qū)動，建立“洞察驅(qū)動型組織”。

作者：韓鋒

首發(fā)于作者個(gè)人公號《韓鋒頻道》。

來源：宜信技術(shù)學(xué)院