從老板到項(xiàng)目成員,如何從燃盡圖中洞悉團(tuán)隊(duì)工作?

很多時(shí)候，我們感覺什么都沒干一天就過去了，但對領(lǐng)導(dǎo)者來說，事情最好已經(jīng)提前做完了，而且是越快越好。聰明的管理者知道，“時(shí)間”是需要花大功夫去把控的限制因素，只有掌握了更多關(guān)于時(shí)間和工作的數(shù)據(jù)，我們才能更好地執(zhí)行計(jì)劃，在預(yù)算范圍內(nèi)按時(shí)完成項(xiàng)目。

燃盡圖就是用來反映此類項(xiàng)目數(shù)據(jù)的工具，常用于敏捷軟件開發(fā)中，如Scrum。它可以呈現(xiàn)剩余工作量和可用剩余時(shí)間，并通過可視化的圖示表述繁復(fù)文字無法表述的意思。

一、燃盡圖是什么？

燃盡圖可以呈現(xiàn)團(tuán)隊(duì)處理用戶故事進(jìn)度，是一種對工作完成情況可視化展示的工具，燃盡圖可顯示每次迭代工作總量中仍需完成的工作余量。

燃盡圖的橫軸顯示工作天數(shù)，縱軸顯示剩余工作，反映了項(xiàng)目啟動(dòng)以來的進(jìn)度情況，它讓每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都能夠看到當(dāng)前的進(jìn)度，團(tuán)隊(duì)需定期更新燃盡圖以保持其準(zhǔn)確性。

目前存在兩種形式的燃盡圖，Sprint燃盡圖用于顯示迭代中的剩余工作量，而產(chǎn)品燃盡圖則用于說明整個(gè)項(xiàng)目的剩余工作量。

二、常見燃盡圖類型有哪些？

CORNERSTONE將燃盡圖分為七種情況，個(gè)人根據(jù)理解及實(shí)際情況修改如下幾種：

Case1：完美型。特征：一條直線。圖形如下：

這種情況除非你團(tuán)隊(duì)都是神，否則基本上不可能出現(xiàn)這種情況。如果你的團(tuán)隊(duì)是這樣的圖，很可能遇到了個(gè)假的團(tuán)隊(duì)：本燃盡圖純屬虛構(gòu)，如有完美純屬巧合。

Case2：啤酒肚。特征：圓弧狀，且實(shí)際曲線一直在理想直線上方。圖形如下：

出現(xiàn)這種情況的原因：

1、 前期需求估算不準(zhǔn)確

2、 團(tuán)隊(duì)遇到障礙，團(tuán)隊(duì)成員能力有限

3、 團(tuán)隊(duì)有很強(qiáng)的自我調(diào)整能力，可以完成很多額外的工作，不完成目標(biāo)不回家的愿景

這種情況要注意，前期發(fā)現(xiàn)一直有這個(gè)問題的時(shí)候，表示我們處于高風(fēng)險(xiǎn)狀態(tài)，很可能這個(gè)sprint的目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)。 SM要提前預(yù)判風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)行調(diào)整，比如：

1、當(dāng)前需求，有沒有其他優(yōu)化方法可以實(shí)現(xiàn)。

2、某一個(gè)人或某幾個(gè)人在一個(gè)問題上卡住了，移除障礙

3、能不能跟PO協(xié)商，減少當(dāng)前sprint承諾的內(nèi)容，如果一定做不完那就跟PO協(xié)商，做高優(yōu)先級的，其他的放到下個(gè)sprint。

Case3：大S型。特征：前期啤酒肚，后期快速下降且在直線下方。圖形如下：

這種情況說明團(tuán)隊(duì)的應(yīng)變能力強(qiáng)，不斷調(diào)整速度來完成目標(biāo)。當(dāng)然，也有一種可能是大家看到現(xiàn)在風(fēng)險(xiǎn)比較高，然后加班（多么痛的領(lǐng)悟，誰說敏捷沒加班的，那得看是誰在做…），不把曲線降下來誰都別回家??！

Case4：小S型。特征：搖擺搖擺…我搖擺搖擺…… 圖形如下：

這種情況屬于正常情況，團(tuán)隊(duì)不斷的在調(diào)整自己的狀態(tài)，而且最終完成了目標(biāo)。如果你的團(tuán)隊(duì)實(shí)際燃盡圖與此類似，恭喜你。

Case5：TBD。特征：沒終點(diǎn)，剩一些活做不完了。 圖形如下：

可能情況：

1、 領(lǐng)導(dǎo)壓迫給活多，每天都有新需求

2、 團(tuán)隊(duì)開黑打醬油去了，很少人做事

3、 SM打醬油，無風(fēng)險(xiǎn)預(yù)估及處理能力

4、團(tuán)隊(duì)不能合理安排工作

5、遇到大坑了，而且很大……

遇到這種問題，還是要做風(fēng)險(xiǎn)預(yù)判。實(shí)在做不完的推到下個(gè)sprint，但千萬別給這個(gè)sprint延長周期（比如2周調(diào)成3周）。規(guī)則一旦被打破，下次團(tuán)隊(duì)會(huì)不再遵守Timebox（時(shí)間盒），也就沒有固有的節(jié)奏感了。

Case6：開掛。特征：直線下降，一直處于理想曲線下方。 圖形如下：

可能情況：

1、 需求被高估了，實(shí)際并沒有這么多的活做，成員在SP會(huì)議上嘴上說不要不要，但在實(shí)際工作中心里還是很誠實(shí)的……

2、 需求被刪減了

3、 公司來了新的鼓勵(lì)師，程序員玩命工作，效率很高

這種情況最看不下去的就是PO，通常會(huì)鼓（ya）勵(lì)（po）大家多領(lǐng)一些任務(wù)，同樣，作為一名專（da）業(yè)（za）的SM，也應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)多搬磚多領(lǐng)錢，這樣才能給妹子買包包?。?/p>

SM要優(yōu)化團(tuán)隊(duì)效率，保持穩(wěn)定的節(jié)奏感。

Case7：上天了。特征：一直上翹。 圖形如下：

這種情況曲線沒有下降，反而一直上升，最可能的情況是每天都有新需求加入到當(dāng)前sprint中。當(dāng)然，也有可能是開發(fā)人員評估工作的時(shí)候太過于樂觀，導(dǎo)致工作量不斷膨脹，最后的結(jié)果是當(dāng)前sprint必須終止。

以上情況描述了絕大多數(shù)情況下的燃盡圖類型，SM要做的就是提前預(yù)判，風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防，而不是等到了問題發(fā)生才去解決。

三、如何解讀燃盡圖

燃盡圖有下面幾個(gè)要點(diǎn)，它有一個(gè)X軸，代表項(xiàng)目或迭代的時(shí)間；有一個(gè)Y軸，代表需要在項(xiàng)目中完成的工作，用戶故事剩余的工作量也由該軸表示。

圖為CORNERSTONE燃盡圖

項(xiàng)目起點(diǎn)位于圖表左側(cè)最高點(diǎn)，發(fā)生在項(xiàng)目或迭代的第0天。項(xiàng)目完結(jié)點(diǎn)位于最右側(cè)，標(biāo)志著項(xiàng)目或迭代的最后一天。
計(jì)劃曲線

燃盡圖中的計(jì)劃曲線是一條連接起點(diǎn)和終點(diǎn)的直線。因?yàn)榇砹诵枰瓿傻乃蓄A(yù)估任務(wù)的總和，計(jì)劃曲線的終點(diǎn)應(yīng)穿過X軸，表示已經(jīng)不存在任何剩余的工作。但鑒于它以估算值為基礎(chǔ)，因此并不總是準(zhǔn)確的。

實(shí)際曲線

燃盡圖中還存在一條實(shí)際曲線，顯示項(xiàng)目或迭代中實(shí)際剩余的工作量。在起點(diǎn)，計(jì)劃剩余工作量和實(shí)際剩余工作量是相同的，但隨著項(xiàng)目或迭代的進(jìn)行，實(shí)際剩余工作曲線將在計(jì)劃工作線的上下方波動(dòng)。實(shí)際的剩余工作線每天都會(huì)添加一個(gè)新的點(diǎn)，直至項(xiàng)目或迭代完成，以確保盡可能準(zhǔn)確。

如果實(shí)際工作線高于計(jì)劃曲線，則意味著剩下的工作量比預(yù)期多，換句話說，意味著項(xiàng)目進(jìn)度落后于計(jì)劃。但如果實(shí)際曲線低于計(jì)劃曲線，則意味著剩余工作量少于預(yù)計(jì)，項(xiàng)目進(jìn)度快于既定計(jì)劃。

四、燃盡圖有什么好處？

燃盡圖最顯著的好處是，能提供關(guān)于項(xiàng)目進(jìn)度和更新狀態(tài)的最新報(bào)告，并對這些重要數(shù)據(jù)進(jìn)行直觀展示，可以確保每個(gè)人都統(tǒng)一進(jìn)度。

此外，將燃盡圖展示到所有人面前，能夠讓團(tuán)隊(duì)所有成員都積極參與項(xiàng)目，并激勵(lì)成員提前處理可能出現(xiàn)的問題。因此圖表越大越顯眼就越好。燃盡圖應(yīng)該成為辦公室的視覺焦點(diǎn)，進(jìn)而引發(fā)對項(xiàng)目和進(jìn)度的相關(guān)討論。

簡潔明了的燃盡圖十分有用，因?yàn)樗遣榭错?xiàng)目歷史速度（Velocity）的最佳工具。速度（Velocity）是一個(gè)敏捷術(shù)語，表示迭代期間完成的用戶故事相關(guān)的預(yù)估工作量總和。

CORNERSTONE燃盡圖展示了項(xiàng)目經(jīng)理計(jì)劃的所有事情，提供預(yù)期與實(shí)際狀態(tài)的評估，可幫助項(xiàng)目經(jīng)理隨時(shí)進(jìn)行項(xiàng)目偏差分析，及時(shí)調(diào)整項(xiàng)目方向，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。

五、燃盡圖有何局限？

燃盡表無法呈現(xiàn)所有信息

例如，它僅顯示已經(jīng)完成的用戶故事工作量，無法預(yù)知任何變化，例如在工作范圍內(nèi)估算待辦列表（backlog）的所有points。因此，我們很難判斷燃盡圖中的變化是由于已經(jīng)完成的backlog，還是由于故事點(diǎn)的增加或減少引起的。在燃盡圖中增加一個(gè)專門顯示backlog總量的圖表可以解決這個(gè)問題。

但是，燃盡圖（向下或向上線條顯示）都無法顯示哪些產(chǎn)品backlog已經(jīng)完成。燃盡圖能顯示項(xiàng)目的進(jìn)度，但無法顯示團(tuán)隊(duì)是否在做正確的事，也無法判斷團(tuán)隊(duì)是否在交付正確產(chǎn)品backlog。

燃盡圖需依賴精準(zhǔn)的預(yù)估

燃盡圖的另外一個(gè)問題是理想剩余工作線。實(shí)際工作線是高于還是低于理想工作線需要取決于對任務(wù)原始時(shí)間估計(jì)的準(zhǔn)確性。因此，如果團(tuán)隊(duì)過高估計(jì)時(shí)間要求，則項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)度可能會(huì)看似正常或略超前。但如果低估了時(shí)間要求，則看起來會(huì)落后于計(jì)劃。

將效率因素納入燃盡圖可以解決這個(gè)問題。因此，在項(xiàng)目的第一次迭代之后，重新計(jì)算效率因素能夠獲得更高的準(zhǔn)確性。

六、燃盡圖的歷史回顧

燃燒圖表是從Scrum社區(qū)開發(fā)出來的，并且在2000年左右首次用于管理軟件項(xiàng)目和其他相關(guān)工作。Ken Schwaber首次對燃盡圖進(jìn)行了描述，因此也被認(rèn)為是燃盡圖的發(fā)明者。當(dāng)時(shí)正在Fidelity Investments工作的Ken Schwaber創(chuàng)建了燃盡圖，來為Scrum團(tuán)隊(duì)提供一個(gè)可以幫助他們繪制項(xiàng)目進(jìn)度圖的簡單工具。

到2002年，燃盡圖在Scrum社區(qū)中越來越受歡迎。從那以后，燃盡圖開始運(yùn)用于scrum之外的其他領(lǐng)域，成為了管理者控制項(xiàng)目進(jìn)度的有用工具。

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