在阿里做了五年技術(shù)主管，我有話想說

背景

互聯(lián)網(wǎng)公司的技術(shù)團(tuán)隊管理通常分為2個方向：技術(shù)管理和團(tuán)隊管理，互聯(lián)網(wǎng)公司的技術(shù)TL與傳統(tǒng)軟件公司的PM還是有很大的區(qū)別，傳統(tǒng)軟件公司的PM更多注重于對項目的管理包括項目任務(wù)拆解、項目進(jìn)度以及風(fēng)險等。對于多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)公司而言，技術(shù)TL更多的職責(zé)不再局限于項目角度，而是對業(yè)務(wù)與技術(shù)都要有深入的了解，就像黑夜里的燈塔，能夠引導(dǎo)和修正團(tuán)隊成員前進(jìn)的航向。綜合技術(shù)和業(yè)務(wù)角度去深度思考問題，具備一定的前瞻性，并在技術(shù)領(lǐng)域投入持續(xù)的學(xué)習(xí)熱情，向團(tuán)隊成員傳道，補(bǔ)齊短板，提高整個團(tuán)隊的戰(zhàn)斗力。

技術(shù)TL職責(zé)不僅需要制定日常規(guī)范，包括開發(fā)規(guī)范、流程規(guī)范等，推動規(guī)范的落地，以公有的強(qiáng)制約定來避免不必要的內(nèi)耗，另外一多半的時間可能花在了開發(fā)任務(wù)分解分配、開發(fā)實踐、技術(shù)架構(gòu)評審、代碼審核和風(fēng)險識別上，剩余的時間則花在為了保障系統(tǒng)按時交付所需的各種計劃、協(xié)作、溝通、管理上。

管理大師彼得·德魯克說：“組織的目的，就是讓平凡的人做出不平凡的事。”然而，不是任何一群平凡的人聚集到一起，都能做出不平凡的事。甚至一群優(yōu)秀的人聚集到一起，也可能只是一個平庸的組織。大到一個國家，小到一個團(tuán)隊，任何一個卓越的組織，都必須有一個卓越的領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)者是一個組織的靈魂，領(lǐng)導(dǎo)者在很大程度上決定了組織所能達(dá)到的高度。

阿里有句土話“平凡人、非凡事”，技術(shù)團(tuán)隊同樣如此，管理者的戰(zhàn)略眼光、管理方法、人格魅力等，都會給團(tuán)隊的工作結(jié)果帶來決定性的影響。

其實每個公司、每個團(tuán)隊的背景不太一樣，從管理學(xué)的角度探討一些問題，沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的答案，本文中一些觀點僅是個人觀點，更多從我個人成長為技術(shù)TL一些觀點理念，同時我也是吸取了前輩們一些優(yōu)秀的管理理念，包括我最為尊敬的通用電氣CEO杰克·韋爾奇、蘋果CEO喬布斯、Intel CEO格魯夫，國內(nèi)我最推崇的技術(shù)管理者robbin（丁香園的技術(shù)副總裁）。]

團(tuán)隊建設(shè)

從2014年開始帶這塊業(yè)務(wù)技術(shù)團(tuán)隊，至今有5個年頭。回想起來，團(tuán)隊管理中所有能遇上的問題都遇到過了，其中的磕磕絆絆數(shù)不勝數(shù)，完全是在實踐當(dāng)中吸取教訓(xùn)，團(tuán)隊建設(shè)這塊在這里和大家簡單分享一下，當(dāng)然這里面也有做得不夠好的地方。

在阿里每個人都能感受到擁抱變化，基本上每年組織架構(gòu)都會調(diào)整，甚至有些團(tuán)隊每半年都會調(diào)整一次。14年我也算是被分配到這個團(tuán)隊負(fù)責(zé)這塊業(yè)務(wù)，這塊業(yè)務(wù)是集團(tuán)收購一家子公司的業(yè)務(wù)，整個團(tuán)隊文化和技術(shù)體系與阿里有很大的差異化。一般來說新官上任三把火，新的技術(shù)TL空降之后往往會大肆招人，快速推進(jìn)改革,而且有些技術(shù)TL喜歡把原來的一些舊將搬進(jìn)來。

當(dāng)時我沒有急于這么去做，沒有招過一個新員工，而是立足于穩(wěn)定現(xiàn)有的團(tuán)隊，主要基于以下原因：

團(tuán)隊和業(yè)務(wù)了解不夠深：對于目前的團(tuán)隊的人員以及業(yè)務(wù)，我不夠了解，不清楚這里面有哪些坑和陷阱，一旦初戰(zhàn)不利，領(lǐng)導(dǎo)的信任度被透支，在公司恐怕難有立足之地，更不用談?wù)摳脑靾F(tuán)隊，發(fā)揮自己的才能了。
流程與制度：針對團(tuán)隊現(xiàn)狀存在的一些問題，我初步判斷并不是人的問題，很多問題是一些組織、流程、制度上的問題。我認(rèn)為只有好的制度才能造就好的團(tuán)隊，在沒有解決現(xiàn)有團(tuán)隊的痼疾之前招聘新人，不但不會帶來新的生產(chǎn)力，反而會造成團(tuán)隊的混亂，應(yīng)該先打下一個好的根基，再招人，才能事半功倍。
團(tuán)隊安全感：不想讓團(tuán)隊現(xiàn)有的成員感覺一朝天子一朝臣，擔(dān)心自己在團(tuán)隊中會被邊緣化，成為棄兒。另外一方面能夠讓現(xiàn)有團(tuán)隊心理比較安全，可以安心地好好工作，不至于發(fā)生更多的動蕩。
經(jīng)過了幾個月的摸底了解，大概清楚當(dāng)時團(tuán)隊存在的一些問題和原因：

業(yè)務(wù)配合不規(guī)范：產(chǎn)品、運營、研發(fā)部門之間配合沒有建立合理的工作流程，比如對于產(chǎn)品需求的PRD評審沒有標(biāo)準(zhǔn)，對于運營需求沒有量化指標(biāo)，大家都是疲于奔命做需求，導(dǎo)致大家的積極性不夠高。
跨團(tuán)隊協(xié)作混亂：跨部門之間的工作配合毫無規(guī)范可言，部門之間相互推諉，隨便什么業(yè)務(wù)人員都會隨時給研發(fā)人員下命令，長此以往，傷害了研發(fā)團(tuán)隊的積極性。
針對以上問題，我主要把協(xié)作流程規(guī)范梳理了一番，制定了相對合理、規(guī)范的產(chǎn)品合作流程，同產(chǎn)品同學(xué)約法三章，明確了PRD輸出的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，運營的業(yè)務(wù)需求也統(tǒng)一由產(chǎn)品輸出，杜絕一句話需求。同產(chǎn)品、前端、UED、QA團(tuán)隊的協(xié)作統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)流程，下游對上游依賴方輸出的工作必須有明確的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，口頭說的統(tǒng)統(tǒng)無效，拒絕合作。

針對跨團(tuán)隊協(xié)作亂的情況，我特別想說明一下，由于研發(fā)部門不是直接創(chuàng)造收入的業(yè)務(wù)部門，而是承擔(dān)業(yè)務(wù)部門的服務(wù)者角色。作為一個服務(wù)者，往往站在一個被動和弱勢的位置上，很容易被業(yè)務(wù)人員舉著收入的大棒指揮你無條件的服從。業(yè)務(wù)部門人員隨便指派任務(wù)，隨意變更需求，團(tuán)隊同學(xué)無所適從。這樣一來，部門內(nèi)部無論怎樣合理的計劃都會被外部的力量輕易打破，讓團(tuán)隊同學(xué)無所適從，導(dǎo)致大家的工作積極性不高，喜歡互相推卸責(zé)任。久而久之，員工就產(chǎn)生了自我保護(hù)意識，凡工作盡量往后退，凡責(zé)任盡量往別處推，不求有功但求無過。

為打破員工養(yǎng)成的這種自我封閉的保護(hù)意識，鼓勵員工更加積極主動做事情，我能夠做的就是把這些責(zé)任都扛在自己身上，親自去協(xié)調(diào)每項工作，讓團(tuán)隊成員沒有后顧之憂，讓團(tuán)隊同學(xué)相信我可以搞定他們擔(dān)心的事情，出了任何問題我可以來背鍋，給自己的團(tuán)隊創(chuàng)造一個相對寬松和自由的工作空間，保護(hù)團(tuán)隊不被外部的各種雜事傷害到。
團(tuán)隊管理

人往往會高估自己而低估別人，很多管理者都會覺得手下交上來的工作做得不夠完美，這里考慮不周那里做的啰嗦，但很多時候你只是看到了他人不擅長的地方，或者只是對方和你的出發(fā)點不同給出了不同的解決方案而已。很多時候，我們并不如自己想象的那么強(qiáng)。管理者在充分理解一些管理的理念之后，不斷地在實際的管理工作中去實踐并收集反饋和迭代，這樣才能夠形成自己的管理風(fēng)格，并找到最適合當(dāng)前團(tuán)隊的管理方法。

作為一個團(tuán)隊的管理者，通常會有兩種風(fēng)格管理策略，簡要概括為集權(quán)式的管理風(fēng)格、放權(quán)式的管理風(fēng)格。

集權(quán)式管理：管理者的風(fēng)格是偏細(xì)節(jié)的，定義清晰的工作目標(biāo)，并且把工作目標(biāo)分解得非常細(xì)致，讓手下的團(tuán)隊能按照整個計劃步步為營往前推進(jìn)，這是一種風(fēng)格，相對來講比較集權(quán)。

可以說我?guī)н@個團(tuán)隊的第一年是這種風(fēng)格，我甚至?xí)⒓用恳淮涡枨笤u審，無論需求大小，會和研發(fā)同學(xué)一起去寫代碼，對研發(fā)團(tuán)隊我會做詳細(xì)的code review，親自帶領(lǐng)研發(fā)團(tuán)隊做技術(shù)交流和分享，參與技術(shù)討論確認(rèn)架構(gòu)方案，這樣以來和大家建立起了充分的信任。

放權(quán)式管理：定義大的目標(biāo)，把握大的方向，做關(guān)鍵性的決策。但是并不深入每個細(xì)節(jié)去管控手下團(tuán)隊的執(zhí)行細(xì)節(jié)，以結(jié)果為導(dǎo)向。

我到這個團(tuán)隊一年后，業(yè)務(wù)流程已經(jīng)清晰的建立起來了，骨干員工在業(yè)務(wù)上能夠完全領(lǐng)會并且達(dá)到我的要求，這個時候放權(quán)可以充分調(diào)動團(tuán)隊的自主性和創(chuàng)造性，多數(shù)技術(shù)人員他們喜歡被領(lǐng)導(dǎo)，不喜歡被管理。

以上這兩類管理風(fēng)格沒有對錯之分，究竟哪種方式更適合完全取決于團(tuán)隊的狀況。其實這里我更想說一下關(guān)于放權(quán)式的管理風(fēng)格，對于一個制度剛剛建立，流程還沒有跑順暢，團(tuán)隊殘缺，骨干員工業(yè)務(wù)能力不及格的團(tuán)隊，采用放權(quán)式管理是錯誤的。你必須事無巨細(xì)，從第一線的業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)抓起，手把手的帶員工，教會他們怎么正確的做事情，怎樣達(dá)到你的要求，手把手的培養(yǎng)業(yè)務(wù)骨干，搭建團(tuán)隊核心架構(gòu)。

這些年我看到過太多的案例，管理層自己從不真正深入業(yè)務(wù)，也缺乏對業(yè)務(wù)的深刻理解，沒有找到問題的本質(zhì)原因。總是寄希望于招人來解決問題，結(jié)果換了一茬又一茬人，問題永遠(yuǎn)解決不了，而且從來不深刻反思自己是否親自嘗試解決業(yè)務(wù)問題。很多時候架構(gòu)反應(yīng)出來的問題，其實是組織、流程的問題?？傊鳛楣芾韺?，如果自己沒有深入一線去發(fā)現(xiàn)問題，自己動手去解決問題的決心和勇氣的話，那這個團(tuán)隊很難有新的突破和成功。

團(tuán)隊文化

在我剛參加工作的前幾年，就聽過一些關(guān)于團(tuán)隊文化和企業(yè)文化的一些概念，并沒有特別深刻的印象。尤其我讀了《基業(yè)長青》這本書后，讓我感受到對于一個企業(yè)而言，決定短期的是技巧，決定中期的是戰(zhàn)略，決定長期的是文化。企業(yè)文化對一家公司來說真的很重要，同樣團(tuán)隊文化對于一個團(tuán)隊來說也很重要，我在帶團(tuán)隊之初也曾經(jīng)忽視了團(tuán)隊文化的沖擊。

在帶領(lǐng)這個團(tuán)隊之初，我私下找一些團(tuán)隊同學(xué)做1on1溝通，我發(fā)現(xiàn)這里面的問題還是比較嚴(yán)重的，很多人為了避免故障遭受懲罰，不敢去重構(gòu)優(yōu)化代碼，把自己封閉到一個很小的圈子，也沒有過多的追求和理想，以前也沒有末位淘汰機(jī)制，大家覺得可以繼續(xù)吃大鍋飯。當(dāng)時部門都是工作多年的老人，老的風(fēng)氣和習(xí)慣已經(jīng)形成了很頑固的不良文化，工作情緒受到很大的影響。

老的不良的文化包括：

做事情沒有積極性；
永遠(yuǎn)不承認(rèn)自己的錯誤，永遠(yuǎn)找借口推卸責(zé)任，永遠(yuǎn)都是別人的問題；
不求有功但求無過；責(zé)任心差，對待工作自我要求低；
對工作安排喜歡討價還價；
在一個不好的文化氛圍下，優(yōu)秀的員工會被排擠，團(tuán)隊沒有向心力，也很難留住好的人才，員工流失率會非常高。我認(rèn)為衡量一個團(tuán)隊文化氛圍是否有吸引力，有一個很重要的指標(biāo)，新員工的流失率：如果一個團(tuán)隊氛圍非常好，新員工入職以后往往能夠快速融入進(jìn)來，流失率很低；如果團(tuán)隊氛圍差，新員工入職以后比較茫然難以融入，往往會很快離職，流失率非常高，實際上留不住新員工遠(yuǎn)遠(yuǎn)比留不住老員工更可怕。

接下來我希望給團(tuán)隊樹立的文化是：

坦誠，公開，透明；
平等相處，消除等級感；
工作氣氛輕松，團(tuán)隊關(guān)系和諧；
敢于擔(dān)當(dāng)，主動承擔(dān)責(zé)任；
成就他人，樂于分享。
關(guān)于團(tuán)隊文化這個話題其實很泛，可以單獨寫一篇文章出來的。這里我主要基于團(tuán)隊文化以上幾點，談一下我的一些個人的看法。

坦誠的力量

首先，我覺得坦誠無論對于一個 TL 還是團(tuán)隊成員來說，坦誠也是一種價值觀，對于一個團(tuán)隊的發(fā)展來說是非常重要的。作為一個 TL，帶領(lǐng)一支團(tuán)隊，我覺得最重要的是 TL 本人必須做到坦誠的態(tài)度，只有對團(tuán)隊坦誠，才能和團(tuán)隊之間形成信任，只有和團(tuán)隊形成了信任，才能成為一支默契的團(tuán)隊。

通用電氣 CEO 杰克·韋爾奇說過：什么是信任？當(dāng)一個領(lǐng)導(dǎo)真誠、坦率、言出必行的時候，信任就出現(xiàn)了，事情就是這么簡單。為什么坦誠精神能行得通？很簡單，因為坦誠有化繁為簡的力量！

坦誠的性格是管理者最基本的要求，只有管理者坦誠，才能獲得團(tuán)隊的信任，作秀式的演講和獎勵并不能夠真正獲得團(tuán)隊的心，還是需要在工作中腳踏實地一點一滴去做好最平凡普通的事情。坦誠能夠讓你直面自身的缺陷，有針對性地改變自己，解決團(tuán)隊的問題，造就一個互相信任的團(tuán)隊氛圍。

我見過一個比較典型的案例，日常工作中主管對于下屬不夠坦誠，下屬與主管的平時一些工作溝通中，下屬做的不夠好的地方，主管不及時進(jìn)行溝通與輔導(dǎo)，結(jié)果最后KPI 考核被打了低績效。換位思考一下，這個被打低績效的人是我，我也會不服氣，有問題你為啥不提前告訴我，讓我提前去改正。對待下屬要有勇氣，敢于指出他們的問題，對于表現(xiàn)不好的員工要敢于批評和管理，例如為什么解雇你。這些談話和沖突往往讓人感到不舒服，我也承認(rèn)每次談低績效是硬著頭皮的，但是你必須有這樣的勇氣，坦誠不僅僅要對那些表現(xiàn)良好的人，還要對那些表現(xiàn)糟糕的人。

蘋果創(chuàng)始人喬布斯是一個對自己、對別人坦誠得可怕的人，坦誠的殘酷，直面事情最真實的一面。的確坦誠的態(tài)度在很多時候會讓別人感覺不舒服，喬布斯粗暴的坦誠態(tài)度也備受爭議，但我覺得，如果你是一個結(jié)果導(dǎo)向的人，還是應(yīng)該盡量堅持坦誠的態(tài)度，否則最終的結(jié)果可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)偏離你的目標(biāo)。
允許你的下屬challenge你

其次，我再聊一下關(guān)于平等相處，消除等級感，這點我覺得最重要的讓大家感受到你的親和力，不是一個高高在上的領(lǐng)導(dǎo)。比如很多時候團(tuán)隊一些技術(shù)方案的決策不是你一個人來決定，有時候還是要善于傾聽一下團(tuán)隊成員的意見，要允許團(tuán)隊成員challenge你。

其實，國內(nèi)外要求下屬服從的企業(yè)文化很普遍，這不一定是壞事，特別是公司如果有想法的人太多，想法又無法統(tǒng)一起來，公司的整體戰(zhàn)略呈現(xiàn)精神分裂狀態(tài)，那基本上就離死不遠(yuǎn)了。所以管理層統(tǒng)一公司戰(zhàn)略，一線員工強(qiáng)調(diào)使命必達(dá)。

國內(nèi)的外企格外強(qiáng)調(diào)下屬的服從性，把這一點作為員工的基本職業(yè)素養(yǎng)來培訓(xùn)，常用來講解的故事就是《把信送給加西亞》，強(qiáng)調(diào)上司安排一項工作以后，下屬不允許談任何條件，不允許challenge上司，必須無條件服從，克服一切困難也要完成工作任務(wù)，以解領(lǐng)導(dǎo)之憂。這種執(zhí)行力讓上司感覺很舒服，而且公司管理實施難度也比較低。

多數(shù)管理者都喜歡比較聽話的下屬，認(rèn)為順從的下屬更好用。心態(tài)上高人一等，不會放低心態(tài)傾聽下屬的意見，即使自己錯了也不會承認(rèn)錯誤，一方面害怕自己的權(quán)威被挑戰(zhàn)，另外害怕向下屬認(rèn)錯，覺得抹不開面子。我不是圣人，作為TL曾經(jīng)也犯過一些錯誤，我也曾私下里和個別同學(xué)道過謙。放開心態(tài)，不需要過多的太在意別人的看法，這些我覺得都是無所謂的小事。

從我個人自身的一些經(jīng)歷來看，其實一味地要求下屬服從是有害的，要適當(dāng)允許你的下屬challenge你。

如果一味地要求下屬服從，不能進(jìn)行任何反駁，長時間下來會導(dǎo)致團(tuán)隊的人缺乏思考，只是一味的按照 TL 的想法去執(zhí)行，當(dāng)下屬內(nèi)心并不認(rèn)可工作本身，僅僅出于職業(yè)性完成工作，成績最多是合格，很難達(dá)到卓越。同時會導(dǎo)致下屬缺乏工作積極性主動性，容易養(yǎng)成下屬逃避責(zé)任的習(xí)慣。

相反我覺得作為 TL 一定要鼓勵下屬積極主動地思考，讓下屬能夠自己設(shè)定成長目標(biāo)，對工作擁有歸屬感和責(zé)任感；盡量給予下屬更自由的空間，不要設(shè)置過多形式主義的約束；要允許下屬去challenge你，參與你的決策，甚至質(zhì)疑你的決策。用這種方式增加下屬對工作的歸屬感，工作責(zé)任心更強(qiáng)，更積極主動，能夠自我驅(qū)動。

當(dāng)你的決策錯誤的時候，下屬可以幫你糾錯，集體的智慧畢竟高于個人，俗話說“三個臭皮匠賽過諸葛亮”。

wner 意識

“Owner 意識”主要體現(xiàn)在兩個層面：一是認(rèn)真負(fù)責(zé)的態(tài)度，二是積極主動的精神。認(rèn)真負(fù)責(zé)是工作的底線，積極主動是“Owner 意識”更高一級的要求。

自私確實是人的天性，不是自己的東西，很難談什么責(zé)任感，更不用說主動性了。因此，團(tuán)隊管理就是要努力地培養(yǎng)大家的責(zé)任感，主人翁意識，想做到這一點，就需要增強(qiáng)團(tuán)隊成員的參與感，讓他們知曉并理解所做事情的價值、來龍去脈，不斷地強(qiáng)化使命感。

例如可以將系統(tǒng)、業(yè)務(wù)范圍等根據(jù)團(tuán)隊成員的興趣點、以往項目經(jīng)歷等多種因素劃分給指定人負(fù)責(zé)，并明確賞罰機(jī)制。要清晰地傳達(dá)一種思想，那就是：這塊東西就是你的，干好了評優(yōu)、升職、加薪等都會優(yōu)先考慮；干不好，出事情了，你要負(fù)責(zé)，我也會負(fù)責(zé)。如果有一天你看到團(tuán)隊成員像呵護(hù)自己的孩子一樣，去對待自己的工作，那么你的目的已經(jīng)達(dá)到了，他已經(jīng)完全具備 owner 意識了。

建立學(xué)習(xí)型的組織

最后一點我要談的是建立學(xué)習(xí)型的組織，團(tuán)隊成員要盡可能地分享自己的知識和想法，大家互相學(xué)習(xí)，也通過分享能夠總結(jié)自己學(xué)習(xí)過程中零散的知識點。如何建立人才梯隊的，其實就是要建立學(xué)習(xí)型組織，讓大家積極參與學(xué)習(xí)與分享。具體做法KPI里設(shè)置一項技術(shù)分享與團(tuán)隊貢獻(xiàn)，團(tuán)隊內(nèi)部輪流進(jìn)行技術(shù)分享，一方面讓大家去學(xué)習(xí)、研究一些前沿技術(shù)，尤其是團(tuán)隊可能會用到的一些技術(shù)儲備，如果他真的能把這個技術(shù)給大家講明白的話，那他就是真的掌握了，同時也讓其他人開始了解并學(xué)習(xí)這項技術(shù)，同時還能夠鍛煉其演講與口才。

鼓勵團(tuán)隊成員敢于去分享，樂于去分享，開放心態(tài)成就他人。把技術(shù)培訓(xùn)和分享堅持下去，形成這樣一種學(xué)習(xí)型的文化以后，你就會發(fā)現(xiàn)整個研發(fā)團(tuán)隊的技術(shù)能力的提升速度是非常驚人的，并且不會再占用太多額外的時間。當(dāng)你再招一個資歷較淺的新員工時，他也在能在這種環(huán)境中快速提升，通常半年左右時間就能達(dá)到非常好的水平。

當(dāng)然，一開始的團(tuán)隊可能沒有這樣的意識，就需要你作為管理者強(qiáng)行去推動，把要求列入KPI，很認(rèn)真地考核他，慢慢地，團(tuán)隊就會形成這樣的氛圍和文化。當(dāng)然建立這種學(xué)習(xí)型的組織，也可以建立一些讀書分享會，把讀的一些書籍感受分享給大家，另外一點團(tuán)隊的wiki知識庫一定要建立起來，讓團(tuán)隊同學(xué)把一些日常的技術(shù)方案、項目總結(jié)、故障總結(jié)通過文檔的形勢積累起來。

溝通與輔導(dǎo)

根據(jù)美國普林斯頓大學(xué)的調(diào)查報告，在所有對工作產(chǎn)生影響的因素中，溝通占的比例高達(dá) 75%。而我們工作中出現(xiàn)的80%問題都是由溝通不當(dāng)造成的，可見溝通的重要性。多數(shù)時候，我們只想著表達(dá)自己的觀點，只關(guān)注自己想說什么，我們會盡量使用漂亮的PPT、華美的語言、一堆的數(shù)據(jù)、甚至引章?lián)洌魂P(guān)心別人聽懂沒有，沒有思考別人是否想聽，別人是否聽得懂。

溝通在我們的工作中無處不在，你會發(fā)現(xiàn)尤其在技術(shù)這個圈子里，能夠進(jìn)行高效溝通的人占比會更少一些。溝通按照溝通對象類型通常分為向下溝通(同下屬溝通)、橫向溝通(跨團(tuán)隊溝通)、向上溝通(同老板溝通)，接下來只討論如何同下屬進(jìn)行溝通，最為有效溝通方式：一對一溝通。

一對一溝通，又被稱作一對一會議、One-on-one 等，是互聯(lián)網(wǎng)公司常用的溝通方式。一對一溝通雖然被廣泛使用，但是涉及的文章卻很少，這里我給大家推薦本書《格魯夫給經(jīng)理人的第一課》、《創(chuàng)業(yè)維艱 : 如何完成比難更難的事》，這兩本書有更多關(guān)于一對一溝通介紹。格魯夫是 Intel 公司的總裁，成功帶領(lǐng) Intel 公司完成了從半導(dǎo)體存儲器到微處理器的轉(zhuǎn)型，也是我非常欣賞的一位CEO?！秳?chuàng)業(yè)維艱》的作者本·霍洛維茨是硅谷的頂級VC，投資了Facebook、Twitter等公司。

在《格魯夫給經(jīng)理人的第一課》一書中，格魯夫?qū)Α敢粚σ粶贤ā沟慕榻B如下：

在英特爾，一對一會議通常是由經(jīng)理人召集他的部屬召開的，這也是維系雙方從屬關(guān)系最主要的方法。一對一會議主要的目的在于互通信息以及彼此學(xué)習(xí)。經(jīng)過對特定事項的討論，上司可以將其技能以及經(jīng)驗傳授給下屬，并同時建議他切入問題的方式；而下屬也能對工作中碰到的問題進(jìn)行匯報。
在我看來，技術(shù)研發(fā)同學(xué)多數(shù)比較內(nèi)向，不輕易向別人表達(dá)自己內(nèi)心的一些想法。一對一溝通的意義是可以使得信息從下而上地傳遞，同時可以把一些疑問、想法、意見、問題、規(guī)劃等等和管理者做溝通，從而獲得在其它渠道不易獲得的信息，保證透明。
1on1溝通聊什么

在《創(chuàng)業(yè)維艱：如何完成比難更難的事》這本書中專門拿出了一節(jié)提到了一對一溝通（1on1），具體聊那些內(nèi)容給了一些建議，作為TL我通常會與團(tuán)隊的人聊以下話題：

你有沒有認(rèn)為自己的價值和能力被低估了嗎？為什么？
你覺得在工作中能學(xué)到東西嗎？你最近學(xué)到了什么？你還希望在哪些領(lǐng)域進(jìn)行學(xué)習(xí)？
近期這段時間，對自己有哪些滿意、不滿意的地方？
目前工作中，有哪些困惑？希望我如何去幫助你？
對團(tuán)隊和我的一些期待和建議。
在公司戰(zhàn)略和目標(biāo)方面，你最不清楚的是什么?
以上這些內(nèi)容，除了在一對一溝通中交流之外，很難找到別的渠道來有效解決。通過這些1on1的溝通，真的可以得到很多反饋信息，甚至得到的一些信息令我感到吃驚，原來還有這些細(xì)節(jié)問題我沒有做好。一對一溝通構(gòu)造了一個渠道，這個渠道自下而上，使得以上這些內(nèi)容都能夠被傾聽，從而被解決。

1on1溝通的一些注意點

找個私密的環(huán)境

找個空會議室或者別人聽不到談話的角落，不要在工位或嘈雜的環(huán)境中進(jìn)行，因為私密的環(huán)境才能降低溝通中某些話被他人聽到的心理壓力，才能更輕松和真實的表達(dá)自己。

最好提前告知1on1的團(tuán)隊成員

一般需要提前1周把1on1溝通的話題、具體時間通知到團(tuán)隊成員，這樣的好處是團(tuán)隊成員可以提前準(zhǔn)備下聊的內(nèi)容，因為臨時性的溝通很容易出現(xiàn)因為人類記憶力的問題，導(dǎo)致一些想聊的問題在當(dāng)時沒想到。

定期進(jìn)行

在《創(chuàng)業(yè)維艱》一書中，本·霍洛維茨認(rèn)為一對一溝通需要保證至少一個月一次。而格魯夫認(rèn)為，需要根據(jù)部屬對工作的熟悉度，而進(jìn)行不同程度的掌控。

另外，格魯夫還認(rèn)為，事情變化的速度也是影響一對一溝通頻率的因素。作為技術(shù)研發(fā)部門，我通常會1-2月進(jìn)行一次1on1溝通。

用心傾聽并行動

溝通要有效，用心傾聽、保持真誠是必要的前提，否則員工不可能將心中的問題提出來。

保持真誠需要不敷衍任何團(tuán)隊同學(xué)提出的問題，不管這個問題有多尖銳。如果你也不知道如何解決這個問題，不妨和團(tuán)隊同學(xué)一起討論討論，看看大家能不能一起尋找可行的辦法。切忌不要講空話和套話，一旦團(tuán)隊同學(xué)發(fā)現(xiàn)這是一個無效的溝通渠道之后，「自下而上」的通道就被關(guān)閉了。

適當(dāng)引導(dǎo)

并不是每一個員工都懂得一對一溝通的重要性，也不是每一個員工都能主動傾述問題，尋求幫助。很多程序員的性格都是比較內(nèi)向的，有一些甚至不善于表達(dá)自己。

所以，雖然員工是一對一溝通的「主角」，但是上司也是需要進(jìn)行適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)。對于上司已經(jīng)發(fā)現(xiàn)的員工工作中的困難，可以適當(dāng)?shù)闹鲃犹岢鰜?，以便于更好地討論，這也會讓員工感到很體貼。
招聘與解雇

對于一個團(tuán)隊來說，人才是最核心、關(guān)鍵的。招聘和解雇尤其對于一個新上任的技術(shù)TL，都是一個很大的挑戰(zhàn)，接下來我們重點討論這兩個話題。

招聘

招聘很多時候取決于公司在什么發(fā)展時期，需要招聘什么樣的人。在初創(chuàng)時期，本不太可能招聘到清一色的專家人才，這個時候活下來比啥都重要，態(tài)度和味道是重點看的。在高速發(fā)展之后，可能需要引進(jìn)能帶來新思路的一些人才，這取決于業(yè)務(wù)、技術(shù)、組織三者的對齊。那么這個時候，就是既要高技能，又要好的做事態(tài)度、習(xí)慣。

在搭建技術(shù)團(tuán)隊招聘前，要先明確所搭團(tuán)隊的類型，一般來說有三種不同類型的技術(shù)團(tuán)隊，即項目驅(qū)動型、業(yè)務(wù)驅(qū)動型和技術(shù)驅(qū)動型，不同類型的技術(shù)團(tuán)隊在招聘時也有很大的不同，比如技術(shù)驅(qū)動型團(tuán)隊你可能需要一個在中間件、語言功底非常深厚、有大局觀的人，業(yè)務(wù)驅(qū)動型的團(tuán)隊可能需要有業(yè)務(wù)sense，并且具備良好技術(shù)和業(yè)務(wù)架構(gòu)能力的人。

在招聘這條路上，我也走過彎路，一開始我對候選人的背景、語言功底、架構(gòu)能力以及運維、數(shù)據(jù)庫方面比較關(guān)注，希望能招到全棧的技術(shù)人才，后來發(fā)現(xiàn)我忽視了一個很重要的點溝通與協(xié)作能力、態(tài)度。后來導(dǎo)致新人來到團(tuán)隊后，雖然技術(shù)牛B，但喜歡閉門造車，不喜歡和別人溝通，團(tuán)隊協(xié)作能力不夠好，整體產(chǎn)出和效率不高。所以在招聘新人的過程中，不能夠只盯著候選人有什么經(jīng)驗，會什么框架等技術(shù)面，也需要著重考量他們的綜合素質(zhì)，一個領(lǐng)導(dǎo)力好的候選人，能夠非?？焖俚厝谌雸F(tuán)隊，也能夠非?？斓膶W(xué)習(xí)一些知識。

招聘步驟：

1.根據(jù)搭建團(tuán)隊的目標(biāo)，做好招聘計劃

根據(jù)團(tuán)隊自身的定位，招聘合適的人才。有幾點需要TL特別關(guān)注的，作為TL要對候選人的成長負(fù)責(zé)，切忌因人設(shè)崗、因單獨項目而招人，比如前端團(tuán)隊招聘一些后端開發(fā)，工程團(tuán)隊招聘算法，這樣以來可能會導(dǎo)致候選人進(jìn)來后很難融入到團(tuán)隊，沒有存在感，長時間下來會導(dǎo)致新人離職。

2.確定招聘需求（定崗定責(zé)）：列出每個崗位的職責(zé)、需要具備的技能及其他要求。

招聘需求歸根結(jié)底是需要什么樣的人，與據(jù)整體業(yè)務(wù)和組織發(fā)展匹配。

3.合理利用人才招聘渠道

從我自身的經(jīng)歷來看，人才招聘渠道多數(shù)通過互聯(lián)網(wǎng)招聘渠道以及朋友推薦更可靠一些，對于高級別的人才可以采用獵頭定向挖人。
人才篩選：

作為技術(shù)面試官，對于人才的篩選也是非常重要關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)，要根據(jù)自己團(tuán)隊的目標(biāo)來選取合適的人才，設(shè)定完成的時間期限，將面試的重點放在專業(yè)技能、管理能力、價值觀（公司認(rèn)同）等方面，一般要求如下：

和崗位需要的專業(yè)技能高度匹配：專業(yè)技術(shù)技能面試過關(guān)，定崗定責(zé)；
溝通力強(qiáng)：理解公司的業(yè)務(wù)，知曉管理層，了解公司的發(fā)展方向；
責(zé)任心：凡事有交代，件件有著落，事事有回音；
靠譜并自帶正能量：不抱怨，主動解決問題，懂得紀(jì)律的重要性，一諾千金；
價值觀認(rèn)同：認(rèn)同公司，有目標(biāo)有理想、有激情有沖勁；
背景調(diào)查：非常有用的一個辦法，可以大幅度降低選人風(fēng)險，不用怕麻煩，這個工作的付出永遠(yuǎn)都是值得的。
另外，我想說的對于技術(shù)面試官需要有一定甄別人才的能力，同時有意識地提高這方面的能力，我提供以下幾點建議給技術(shù)面試官：

如果對候選人有些猶豫和糾結(jié)，請你放棄這個候選人，你最擔(dān)心的問題往往很大概率上會發(fā)生。
明確我們招聘的候選人標(biāo)準(zhǔn)，比如后端JAVA研發(fā)：JAVA基礎(chǔ)和分布式領(lǐng)域知識技能考察是必須的，少問記憶性問題和太理論性問題，更多地從候選人的一些實踐經(jīng)歷中，提取出對這個候選人的更有價值的判斷。
一面非常重要，要保證客觀、公平，后面的交叉和終面往往參考前面的評價反饋，我們今天不僅是為我們的團(tuán)隊選拔人才，更是為公司選拔人才，還是要高標(biāo)準(zhǔn)的要求。從心理學(xué)角度講，必須要交叉面試，而且交叉面試官的給出的反饋往往是比較客觀、中肯的，而且要以交叉面試官的評價為主。
面試官切忌拿自己擅長的東西去考察候選人，需要認(rèn)真的看候選人的簡歷，從候選人的經(jīng)歷中去考察這個人的綜合能力。
一個團(tuán)隊的健康發(fā)展，最重要的是核心技術(shù)人，所以招聘工作必須謹(jǐn)慎，一旦有人加入就等于在上了一艘船，其中的糾結(jié)、痛苦、歡喜都要一起面對。招募一個不合適人員的成本不僅僅是薪資那么簡單。所以請一定要放過那些經(jīng)驗不錯、資質(zhì)不錯但是很猶豫匹配度、落地融入堪憂的面試者，其結(jié)局大部分都是彼此痛苦。

作為技術(shù)TL最成功的是招到比你更優(yōu)秀的人，你不需要擔(dān)心自己會不會被取代，一是成就個人和成就團(tuán)隊，作為TL應(yīng)該抱著如何成就團(tuán)隊的發(fā)展思路，不能讓自己成為天花板，本身技術(shù)就不應(yīng)該是你最擅長的事情！二是兼容并蓄，發(fā)展多樣性。劉邦善用漢初三杰，單項能力不如韓信、張良。TL不要已自己的長短來衡量招聘的人，而是看團(tuán)隊技能視圖的缺口和發(fā)展項。

解雇

解雇員工通常更多的是針對觸犯公司文化、原則紅線，或者持續(xù)無法跟上公司節(jié)奏的員工進(jìn)行的處理。在阿里也有這么一句土話：“如果你沒有開除或解雇過一位員工，算不上真正合格的管理者”，大多數(shù)技術(shù)管理者性格比較隨和，不喜歡開除員工。

但是出現(xiàn)觸犯紅線的員工或者跟不上節(jié)奏的員工，尤其是不認(rèn)可團(tuán)隊價值觀的同學(xué)，會把一些負(fù)面情緒、行為影響到團(tuán)隊其他同學(xué)，因此需要殺伐決斷，當(dāng)機(jī)立斷采用合適的方法讓員工離開。當(dāng)然，如果只是能力跟不上的員工，你也可以推薦給其他公司適合的崗位，讓和自己一起奮戰(zhàn)過的兄弟有一個好歸宿，也會讓在職的員工會感覺溫暖。整體上“慈不掌兵”，在開人這件事情上，高級管理者不要過于猶豫，為了一兩個人最后影響整體團(tuán)隊的士氣反而得不償失。

多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)公司對于技術(shù)人員都有相應(yīng)的KPI考核，對于達(dá)不到預(yù)期的人員會進(jìn)行淘汰。解雇尤其對于新上任的技術(shù)主管還是有一定挑戰(zhàn)的，我相信人的本性還是善良的，作為技術(shù)TL不想讓團(tuán)隊成員面對這一難題，包括我自己在內(nèi)。

一家公司在成長，組織肯定要升級，人員的新老交替也是正常的。如果團(tuán)隊成員的表現(xiàn)達(dá)不到預(yù)期，不通過 KPI 考核機(jī)制告訴他，也許他不會意識到自身的一些問題，他永遠(yuǎn)不會成長起來，相對短期這些經(jīng)濟(jì)回報而言，個人的成長更為關(guān)鍵重要。在阿里有這么一句土話“不經(jīng)歷3.25的人生，不是完美的阿里之旅”，當(dāng)你處于發(fā)展的低谷時，經(jīng)歷一次末位考核結(jié)果也許能夠讓他徹底清醒，認(rèn)識到自己的不足，徹底激發(fā)自己的潛能，能夠觸底反彈。

心理學(xué)上有個著名的鄧寧-克魯格效應(yīng)，又稱達(dá)克效應(yīng)。大意是，人很容易對自我產(chǎn)生認(rèn)知偏差，最簡單來說，就是會過于高估自己。達(dá)克效應(yīng)的曲線圖：

上面的圖片上反映出，大部分人其實都處于愚昧之巔。人能夠成長為智者和大師要先從愚昧之巔，掉到絕望之谷，然后辛苦攀爬，積累知識和經(jīng)驗，成為智者和大師。有擔(dān)當(dāng)?shù)墓芾碚叩囊粋€重要責(zé)任，就是把下屬從愚昧之巔推向絕望之谷，至于能否爬上開悟之坡，看個人造化。

一個合格的技術(shù)TL必須要給團(tuán)隊成員塑造一個絕望山谷，同時還要讓他看到一個開悟之坡，這樣員工會不斷突破自我。作為一個有擔(dān)當(dāng)?shù)墓芾碚撸覀儾粦?yīng)該是一個老好人的角色，也要有冷酷無情的一面，阿里也有一句土話“心要仁慈，刀要快”，當(dāng)團(tuán)隊中出現(xiàn)一些達(dá)不到團(tuán)隊要求的人，管理者應(yīng)該主動去拉他一把，如果多次嘗試，最終達(dá)不到預(yù)期，應(yīng)該請他離開。因為到了中途，再被殘酷淘汰，無論對組織，還是對個人，損失都更大。