基于IPD的產(chǎn)品開發(fā)體系及實(shí)踐

導(dǎo)言：在自己從事產(chǎn)品研發(fā)實(shí)踐和管理的十幾年職業(yè)生涯里，經(jīng)歷過以瀑布式開發(fā)為主導(dǎo)的產(chǎn)品研發(fā)模式，經(jīng)歷過以敏捷開發(fā)為主導(dǎo)的產(chǎn)品研發(fā)模式，其相應(yīng)的背景也是在軟件項(xiàng)目和互聯(lián)網(wǎng)軟件平臺(tái)為主導(dǎo)的情境下。但是當(dāng)企業(yè)產(chǎn)品主要是硬件的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售時(shí)，經(jīng)歷的卻是以IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）為主導(dǎo)的產(chǎn)品研發(fā)模式。其實(shí)自己經(jīng)歷過對(duì)IPD的抗拒，慢慢的適應(yīng)，到著力推行的轉(zhuǎn)變。作為一個(gè)軟件開發(fā)工程師出身和大部分時(shí)間在做著互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)產(chǎn)品的管理人員，一直覺得IPD的流程過于繁重，會(huì)影響產(chǎn)品開發(fā)效率以及拖慢對(duì)市場(chǎng)變化的快速響應(yīng)，但是在親自遭遇了幾次硬件產(chǎn)品的市場(chǎng)折戟和品質(zhì)問題后，深刻體會(huì)到了IPD對(duì)硬件研發(fā)企業(yè)的適用性和抗風(fēng)險(xiǎn)性，僅僅提一個(gè)問題我想大家便可以體會(huì)——軟件產(chǎn)品發(fā)布以后遭遇市場(chǎng)或質(zhì)量問題可以較低成本的升級(jí)更改后再上線，但是硬件產(chǎn)品呢？

其實(shí)在仔細(xì)了解和實(shí)踐IPD后，發(fā)現(xiàn)IPD的理念和敏捷開發(fā)理念在本質(zhì)上是基本一致的，比如以市場(chǎng)需求（用戶價(jià)值）為核心，將產(chǎn)品開發(fā)看成一項(xiàng)投資（商業(yè)價(jià)值），通過CBB—公共基礎(chǔ)模塊和跨部門的團(tuán)隊(duì)準(zhǔn)確、快速、低成本、高質(zhì)量地推出產(chǎn)品（各評(píng)審點(diǎn)的多團(tuán)隊(duì)參與和決策、通過各種技術(shù)改進(jìn)提升產(chǎn)品開發(fā)效率和降低浪費(fèi)、持續(xù)交付）。另外IPD與敏捷開發(fā)一樣，是一種思想（模式、理念和方法），而不是狹義的流程復(fù)制，我們可以借鑒其思想對(duì)流程進(jìn)行定制化改造以適用相應(yīng)的團(tuán)隊(duì)規(guī)模、不同產(chǎn)品的開發(fā)。

在這里我想用三篇不同主題的有關(guān)IPD的文章集錦，給大家講述我理解的IPD和經(jīng)歷的IPD實(shí)踐。

1. 以周輝老師編著的《產(chǎn)品研發(fā)管理》一書的脈絡(luò)為主線來講解IPD和介紹一些自身對(duì)IPD推行的經(jīng)驗(yàn)；

2. 作為落地IPD的第一步，如何從組織層面有效實(shí)施IPD；

3. 作為最先將IPD付諸實(shí)踐的IBM公司，又有著怎樣配合IPD的先導(dǎo)戰(zhàn)略模型——BLM（業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型）。

15分鐘了解：基于IPD的產(chǎn)品研發(fā)管理

周輝老師編著的《產(chǎn)品研發(fā)管理》，此書相對(duì)冷門，但是干貨十足，它是我對(duì)IPD形成系統(tǒng)化理解的引路人，也正是緣于此書，之前所在企業(yè)的集團(tuán)董事長(zhǎng)才決定對(duì)公司進(jìn)行IPD變革。

書中首先講述了何為IPD？

在IPD的實(shí)際推行中也許會(huì)受“產(chǎn)品開發(fā)”這幾個(gè)字的誤導(dǎo)，上到公司高管，下到基層員工往往會(huì)狹義的的認(rèn)為IPD僅僅與研發(fā)組織相關(guān)，IPD的主導(dǎo)人也往往是研發(fā)人員，最后導(dǎo)致IPD的實(shí)施僅是局部的研發(fā)體系優(yōu)化，但最終效果卻取決于“木桶的其他短板”。

來看看IPD的定義：集成產(chǎn)品開發(fā)管理（IPD）以市場(chǎng)需求為核心，將產(chǎn)品開發(fā)看成一項(xiàng)投資，通過CBB（公共基礎(chǔ)模塊）和跨部門的團(tuán)隊(duì)準(zhǔn)確、快速、低成本、高質(zhì)量地推出產(chǎn)品。

實(shí)施需要具備的前置條件，執(zhí)行集成產(chǎn)品研發(fā)（IPD）要實(shí)現(xiàn)四個(gè)重組：

1. 財(cái)務(wù)重組：將項(xiàng)目當(dāng)成一項(xiàng)投資，內(nèi)部進(jìn)行虛擬核算；

2. 市場(chǎng)重組：以需求為核心進(jìn)行規(guī)劃和設(shè)計(jì)，營(yíng)（Marketing）和銷（Sales）分離；

3. 產(chǎn)品重組：產(chǎn)品貨架分層，建立CBB和平臺(tái)，在CBB基礎(chǔ)上進(jìn)行異步開發(fā)；

4. 流程重組：分別建立戰(zhàn)略流程、市場(chǎng)流程、產(chǎn)品開發(fā)流程、技術(shù)和平臺(tái)開發(fā)流程，以及流程匹配的跨部門的團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目管理體系。

可見IPD是與企業(yè)的各級(jí)人員、各個(gè)職能方向、企業(yè)整體運(yùn)營(yíng)管理均有深刻聯(lián)系的。

實(shí)際推行的經(jīng)驗(yàn)：從華為的推廣經(jīng)驗(yàn)來看，推行IPD的第一步是“松土工程”，也就是要求與IPD相關(guān)的所有人員特別是企業(yè)高管一定要了解并且深入理解IPD的核心思想，知其然知其所以然。成功推行過IPD的咨詢公司和企業(yè)也把對(duì)IPD的理解列為推行成功與否的首要條件。另外，既然涉及到種種公司級(jí)的重組和變革，注定了推行IPD還是企業(yè)“一把手”工程。

第二章講述了產(chǎn)品戰(zhàn)略管理

產(chǎn)品戰(zhàn)略管理要結(jié)合公司戰(zhàn)略綜合考慮市場(chǎng)和核心技術(shù)、平臺(tái)以及人員能力提升和資源配置策略，又再次強(qiáng)調(diào)了其責(zé)任主體是公司CEO而不是研發(fā)負(fù)責(zé)人。

書中給了幾條戰(zhàn)略的建議準(zhǔn)則：

1. 企業(yè)做研發(fā)的首要目的是降低老產(chǎn)品的成本，而不是新產(chǎn)品、新技術(shù)的開發(fā)，老產(chǎn)品有利潤(rùn)，新產(chǎn)品當(dāng)年可能只有規(guī)模，沒有利潤(rùn)。

2. 產(chǎn)品策略必須圍繞利潤(rùn)區(qū)擴(kuò)張，擴(kuò)張?jiān)瓌t是：老產(chǎn)品賣給新客戶，在老客戶需求的基礎(chǔ)上開發(fā)新產(chǎn)品。而對(duì)新技術(shù)、新產(chǎn)品賣給新客戶，一定要慎重，最好走合作或資本運(yùn)作的道路。

3. 技術(shù)型企業(yè)的戰(zhàn)略不僅要關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)，更要關(guān)心核心競(jìng)爭(zhēng)能力的提升指標(biāo)。

4. 資源配置包括聚焦投入，突破和布局，通常為“七二一”原則，即70%的資源聚焦，20%的資源突破，10%的資源進(jìn)行布局。

戰(zhàn)略需要包含的核心要素（及模板）：

1. 產(chǎn)品戰(zhàn)略的內(nèi)容包括商業(yè)模式設(shè)計(jì)、產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì)劃書、新產(chǎn)品發(fā)展的路標(biāo)規(guī)劃、產(chǎn)品平臺(tái)和技術(shù)發(fā)展規(guī)劃，以及與規(guī)劃相匹配的資源配置和預(yù)核算原則。

2. 產(chǎn)品戰(zhàn)略的核心是產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì)劃書，產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì)劃的核心是：要形成客戶群規(guī)劃與產(chǎn)品規(guī)劃及平臺(tái)規(guī)劃和技術(shù)規(guī)劃的聯(lián)動(dòng)，以達(dá)到技術(shù)支撐平臺(tái)，在平臺(tái)上做產(chǎn)品，通過核心產(chǎn)品帶動(dòng)系統(tǒng)集成， 以集成推動(dòng)新技術(shù)的自閉和循環(huán)模式。

實(shí)際推行的經(jīng)驗(yàn)：在大家都強(qiáng)調(diào)商業(yè)環(huán)境瞬息萬變的今天，做長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)會(huì)成為某些人拒絕的借口，但是小步快跑也是需要方向引導(dǎo)的，做戰(zhàn)略設(shè)計(jì)是為了讓企業(yè)能夠從各個(gè)層面考慮是否有商業(yè)價(jià)值及可行性，特別是對(duì)于較成熟的業(yè)務(wù)。實(shí)踐中我還用書中所提供的模板在做自己負(fù)責(zé)的全新互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略規(guī)劃，發(fā)現(xiàn)一樣適用。比如此模板

除了書中的模板，也可以參考以BLM做企業(yè)戰(zhàn)略。下面就會(huì)講到

第三章講述了建立以產(chǎn)品為中心、面向客戶的“組織”體系

首先這個(gè)組織的基準(zhǔn)是矩陣式，但是實(shí)施矩陣式必須要有一些前置條件：必須進(jìn)行產(chǎn)品線與資源線建設(shè)并實(shí)施六大分離，產(chǎn)品線建設(shè)立足于產(chǎn)出，資源線建設(shè)立足于核心技術(shù)的提升和專業(yè)人員的培養(yǎng)。這六大分離是：

• 技術(shù)開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)與預(yù)研分離；

• 市場(chǎng)體系與銷售體系分離；

• 市場(chǎng)體系的業(yè)務(wù)是營(yíng)造好的市場(chǎng)環(huán)境，做好路標(biāo)規(guī)劃和產(chǎn)品規(guī)劃，主動(dòng)引導(dǎo)客戶，并做好產(chǎn)品的市場(chǎng)需求分析。拉動(dòng)研發(fā)開發(fā)新產(chǎn)品，制定營(yíng)銷策略。

• 銷售體系的業(yè)務(wù)包括客戶關(guān)系管理、銷售過程管理、服務(wù)管理和市場(chǎng)管理。

• 產(chǎn)出線與資源線分離；

• 決策（委員會(huì)）與職能體系管理（職能部門：體系建設(shè)和決策支持、組織監(jiān)控及績(jī)效管理）及職能體系執(zhí)行（即執(zhí)行人力資源。財(cái)務(wù)管理、質(zhì)量管理等相關(guān)部門在本部門的直接管理工作）分離；

• 系統(tǒng)設(shè)計(jì)與實(shí)現(xiàn)相對(duì)分離；（業(yè)務(wù)無關(guān)的架構(gòu)設(shè)計(jì)）

• 開發(fā)與測(cè)試和驗(yàn)證分離；

實(shí)際推行的經(jīng)驗(yàn)：如果基于不合理的組織來推行IPD基本上寸步難行，仍然會(huì)存在之前的問題和矛盾；但是調(diào)整組織往往對(duì)公司來講是最艱難的，畢竟涉及到太多的權(quán)、利重分配。這取決于推行者的決心以及推行時(shí)機(jī)，建議在企業(yè)業(yè)務(wù)與士氣高點(diǎn)時(shí)進(jìn)行此類組織變革，否則容易成為一場(chǎng)與變革風(fēng)險(xiǎn)之間的×××。

第四章講述了建立從客戶需求到產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃的市場(chǎng)體系。

客戶需求是商業(yè)本質(zhì)的起點(diǎn)，怎么重視都不為過。建立市場(chǎng)體系的前提就是做 到“營(yíng)”和“銷”的分離，有關(guān)營(yíng)和銷的區(qū)別，建議參考我的這篇文章《你知道營(yíng)銷、市場(chǎng)和銷售的區(qū)別嗎？》。另外書中給出了建立市場(chǎng)體系的原則：企業(yè)落后時(shí)，不要花太多精力做規(guī)劃，主要是瞄準(zhǔn)對(duì)手，在技術(shù)和客戶關(guān)系上進(jìn)行突破超越（仿佛和現(xiàn)在宣揚(yáng)的彎道超車?yán)碚摬环?；企業(yè)領(lǐng)先時(shí)，要進(jìn)行市場(chǎng)和營(yíng)銷分離，要將懂業(yè)務(wù)和需求的研發(fā)人員放到市場(chǎng)，以牽引和規(guī)劃客戶需求，快速形成產(chǎn)品、確保持續(xù)領(lǐng)先。

實(shí)際推行經(jīng)驗(yàn)：“需求管理體系建立的目的是讓每個(gè)人在日常活動(dòng)中，將需求進(jìn)行收集并通過分析和分發(fā)，以確保研發(fā)人員面向市場(chǎng)進(jìn)行開發(fā)。”這點(diǎn)獲得大家的認(rèn)可沒問題，但是在現(xiàn)實(shí)中往往被兩種現(xiàn)狀被制約，如市場(chǎng)和產(chǎn)品體系被銷售體系“綁架”，市場(chǎng)處于輔助銷售的地位，職能成為“促銷”；而產(chǎn)品陷入被動(dòng)應(yīng)付銷售為了滿足客戶各種需求的繁雜工作中，失去了主動(dòng)接觸市場(chǎng)進(jìn)行創(chuàng)新的機(jī)會(huì)。

第五章講述了產(chǎn)品開發(fā)流程

執(zhí)行IPD應(yīng)該將產(chǎn)品開發(fā)作為主流程，這個(gè)流程必須要同時(shí)納入研發(fā)、生產(chǎn)、市場(chǎng)、采購(gòu)、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)等職能，并且要融入財(cái)務(wù)管理、項(xiàng)目管理、質(zhì)量管理以及績(jī)效管理等活動(dòng)。

實(shí)際推行經(jīng)驗(yàn)：和書中所述極其相似的體會(huì)：

1. 為流程而流程，只有研發(fā)人員的參與，沒有其他體系人員的參與，最終與研發(fā)相關(guān)聯(lián)的其他要素的活動(dòng)不能有效執(zhí)行，導(dǎo)致流程推進(jìn)困難。

2. 產(chǎn)品開發(fā)流程解決“如何正確的做事”，市場(chǎng)管理流程解決“如何做正確的事”，市場(chǎng)管理流程是產(chǎn)品開發(fā)流程的輸入，很多企業(yè)沒有建立市場(chǎng)管理流程，沒有很好的市場(chǎng)經(jīng)理，推行產(chǎn)品開發(fā)流程困難。

3. 產(chǎn)品開發(fā)流程中要求系統(tǒng)設(shè)計(jì)和系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)分離，系統(tǒng)設(shè)計(jì)時(shí)需要綜合考慮軟件、硬件、工藝、結(jié)構(gòu)及產(chǎn)品的可生產(chǎn)、可測(cè)試、可驗(yàn)證、可發(fā)布、可維護(hù)，這個(gè)過程需要培養(yǎng)系統(tǒng)級(jí)工程師，一個(gè)企業(yè)的系統(tǒng)級(jí)工程師沒有培養(yǎng)起來，又不能形成一支整體的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行總體方案設(shè)計(jì)，流程很可能流于形式。

4. 很多企業(yè)的技術(shù)評(píng)審和決策評(píng)審雖然進(jìn)行了分離，但評(píng)審時(shí)仍然過度關(guān)注技術(shù)評(píng)審，尤其是研發(fā)出身的高級(jí)干部，對(duì)產(chǎn)品的市場(chǎng)、計(jì)劃和財(cái)務(wù)評(píng)審不關(guān)注，導(dǎo)致技術(shù)雖然成功，卻沒法實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)和財(cái)務(wù)的成功。

5. 很多企業(yè)在流程中過多關(guān)注活動(dòng)的完整性，而沒有結(jié)合自己本身的能力，分步的推進(jìn)流程，導(dǎo)致流程的失敗。

6. 很多企業(yè)在推行產(chǎn)品流程時(shí)，沒有對(duì)它進(jìn)行配套的支撐流程和體系的建設(shè)，如項(xiàng)目管理流程、績(jī)效管理流程、尤其是任職資格體系的建設(shè)，導(dǎo)致流程看上去很美，但落地的支撐和人員的配套跟不上導(dǎo)致最終放棄流程。

7. 很多企業(yè)流程沒有固化或形成時(shí)，過早進(jìn)行IT化，僵化了流程，使得效率低下，最后不得不放棄流程或IT。

第六章講述了產(chǎn)品開發(fā)的項(xiàng)目制管理

IPD將技術(shù)、產(chǎn)品、解決方案、服務(wù)都作為項(xiàng)目進(jìn)行管理。從以項(xiàng)目經(jīng)理為責(zé)任主體管理好一個(gè)項(xiàng)目到以項(xiàng)目管理部為責(zé)任主體管理好多項(xiàng)目。項(xiàng)目經(jīng)理全權(quán)對(duì)項(xiàng)目績(jī)效負(fù)責(zé)，是項(xiàng)目交付成功與否的關(guān)鍵。項(xiàng)目管理部主要職責(zé)是資源配置、項(xiàng)目排序和項(xiàng)目績(jī)效管理。

實(shí)際推行經(jīng)驗(yàn)：IPD產(chǎn)品開發(fā)是由跨職能團(tuán)隊(duì)來實(shí)現(xiàn)的，采用部門銜接的流程式運(yùn)作會(huì)出現(xiàn)各部門為了流程而流程 “各掃門前雪”的情況，采用項(xiàng)目制管理可以有效增強(qiáng)跨職能工作的協(xié)作。除了要賦予項(xiàng)目經(jīng)理足夠的授權(quán)與責(zé)任外，為了項(xiàng)目組中各職能人員能夠深度參與、主/被動(dòng)為項(xiàng)目擔(dān)責(zé)，需要采用強(qiáng)矩陣模式。同時(shí)制定合理的考核獎(jiǎng)懲制度，項(xiàng)目經(jīng)理掌控項(xiàng)目組人員的主要考核權(quán)，而職能經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目決策的影響力要小，打破部門墻林立的現(xiàn)狀。

第七章講述了技術(shù)管理和平臺(tái)管理

技術(shù)分四類：核心技術(shù)、關(guān)鍵技術(shù)、一般技術(shù)和通用技術(shù)。技術(shù)并不是越多越好，而是越具有核心技術(shù)和關(guān)鍵技術(shù)越好，一般技術(shù)和通用技術(shù)最好進(jìn)行合作或外包。實(shí)施IPD對(duì)于技術(shù)要求很基礎(chǔ)的一點(diǎn)就是要實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)開發(fā)分離，以及CBB和各層平臺(tái)的建設(shè)。其實(shí)這和技術(shù)人熟知的模塊化、分層的架構(gòu)思路類似，另外也是企業(yè)IT架構(gòu)中常見的“大中臺(tái)，小前臺(tái)”模式。

實(shí)際推行經(jīng)驗(yàn)：研發(fā)體系技術(shù)分類圖

第8章講述了新產(chǎn)品開發(fā)的營(yíng)銷管理

其中最重要的也是給予我們最大啟發(fā)的觀點(diǎn)就是產(chǎn)品賣點(diǎn)及樣板點(diǎn)建設(shè)和產(chǎn)品前三單銷售是產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)的責(zé)任，公司高層領(lǐng)導(dǎo)前期要多參與產(chǎn)品營(yíng)銷的策劃，設(shè)計(jì)賣點(diǎn)和建立樣板點(diǎn)，并親自負(fù)責(zé)前三單的銷售。這與我們平常認(rèn)為銷售行為都是全權(quán)由銷售團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)的認(rèn)知是不同的，但好處也是顯而易見的，讓產(chǎn)品組織親自對(duì)自己的產(chǎn)出進(jìn)行驗(yàn)證，然后利用自身的專業(yè)力量輸出較成熟的方法論給銷售團(tuán)隊(duì)。

實(shí)際推行經(jīng)驗(yàn)：對(duì)于中小公司，高層領(lǐng)導(dǎo)甚至CEO親自對(duì)重要產(chǎn)品進(jìn)行試點(diǎn)打造不僅有利于其了解真實(shí)的市場(chǎng)反饋，更好的判斷趨勢(shì)和執(zhí)行戰(zhàn)略落地，對(duì)于內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)和外部的客戶也是領(lǐng)導(dǎo)力的呈現(xiàn)和激勵(lì)。

第9章講述了產(chǎn)品開發(fā)的財(cái)務(wù)及成本管理

研發(fā)人員要樹立綜合成本概念，綜合成本不僅包括物料成本還包括研發(fā)設(shè)計(jì)成本、維護(hù)成本、生產(chǎn)成本、共享成本、批量器件采購(gòu)帶來的成本降低，同時(shí)在方案設(shè)計(jì)時(shí)，要綜合考慮成本和價(jià)格的關(guān)聯(lián)，以低成本、高質(zhì)量滿足市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)要求。產(chǎn)品經(jīng)理學(xué)會(huì)財(cái)務(wù)及成本知識(shí)管理后管理財(cái)務(wù)及成本比財(cái)務(wù)經(jīng)理管理更容易與專業(yè)相結(jié)合，產(chǎn)品經(jīng)理主要的財(cái)務(wù)與成本活動(dòng)包括以下七方面的內(nèi)容：（1）產(chǎn)品的收入成本分析；（2）產(chǎn)品的盈虧平衡點(diǎn)；（3）產(chǎn)品的投入產(chǎn)出分析；（4）產(chǎn)品的人均利潤(rùn)；（5）產(chǎn)品的現(xiàn)金流；（6）審核新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目中的預(yù)算；（7）定期進(jìn)行經(jīng)營(yíng)分析。

第10章講述了質(zhì)量管理

首先闡明了研發(fā)質(zhì)量管理不是事后缺陷管理的觀點(diǎn)，而是在產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)綜合考慮CBB、評(píng)審、測(cè)試和驗(yàn)證以及歸零管理和人崗匹配五種手段在設(shè)計(jì)中構(gòu)建質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)。事后的質(zhì)量管理成本是很大的，往往通過延期、客戶投訴、退換貨、甚至批量召回來實(shí)現(xiàn)，對(duì)企業(yè)最大的傷害就是會(huì)失去客戶的信任。

實(shí)際推行經(jīng)驗(yàn)：在每個(gè)項(xiàng)目組設(shè)置質(zhì)量代表，直屬于總部的質(zhì)量辦公室對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量負(fù)責(zé)。我們不能假設(shè)業(yè)務(wù)部門會(huì)為質(zhì)量負(fù)責(zé)，往往他們只會(huì)短視的看當(dāng)期銷量；我們也不能假設(shè)供應(yīng)鏈對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量負(fù)責(zé)，他們背負(fù)的降本和交期壓力往往會(huì)在供應(yīng)商的選擇及產(chǎn)品抽檢環(huán)節(jié)做折中。

最后一章講述了產(chǎn)品研發(fā)的績(jī)效管理

這是推行IPD的過程中非常重要且基礎(chǔ)的一環(huán)，有什么樣的考核就有什么樣的導(dǎo)向，有什么樣的績(jī)效管理就有什么樣的員工。產(chǎn)品研發(fā)績(jī)效管理首先考慮組織績(jī)效而不是個(gè)人績(jī)效，組織績(jī)效的表現(xiàn)主要是市場(chǎng)指標(biāo)和財(cái)務(wù)指標(biāo)的成功及公共共享模塊的形成，因此，研發(fā)的績(jī)效管理要分成組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效，研發(fā)人員的個(gè)人成功必須建立在組織績(jī)效成功的基礎(chǔ)上，不鼓勵(lì)個(gè)人的能力提升而組織績(jī)效不提升。研發(fā)人員的個(gè)人績(jī)效考核通常分成任職資格、行為準(zhǔn)則、PBC（個(gè)人績(jī)效承諾）、組織KPI、項(xiàng)目KCP（關(guān)鍵控制點(diǎn)）。最基層的研發(fā)人員主要考核行為準(zhǔn)則、基本素質(zhì)和PBC；中高級(jí)干部主要考核KPI、任職資格、PBC和KCP；高級(jí)干部主要考核任職資格和KPI。

實(shí)際推行經(jīng)驗(yàn)：一定要先做、先做、先做（重要的事強(qiáng)調(diào)三遍）任職資格體系和績(jī)效管理，沒有好的人才什么都做不好。前些日子和現(xiàn)公司一個(gè)前愛立信的管理層聊到華為，她們都認(rèn)為華為最核心的成功要素是激勵(lì)體系做的好。

附：《產(chǎn)品研發(fā)管理》讀書筆記

IPD[集成產(chǎn)品開發(fā)]的實(shí)施——組織層面

自從華為成功實(shí)施了IPD并為其帶來顯著的成功之后，帶動(dòng)了很多國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)IPD的追捧和實(shí)施，我之前所在的企業(yè)和行業(yè)也不例外，行業(yè)排名前三的企業(yè)已經(jīng)宣稱成功實(shí)施了IPD，我們實(shí)施IPD是種必然也非常緊迫。但是近三年的推廣實(shí)踐，所面臨的實(shí)施困難和問題只有親身體會(huì)才可感受到......。也怪不得在探訪一些宣稱成功實(shí)施IPD的友好企業(yè)，大家會(huì)保留的認(rèn)為他們推行的并不好......。在與專業(yè)的IPD咨詢公司做深入交流后，他們也往往會(huì)打一劑很重的預(yù)防針......。其實(shí)均指向企業(yè)的器官——組織層面。

IPD推行首先要做的是組織認(rèn)同和組織適配，這是很多專業(yè)IPD咨詢公司著重強(qiáng)調(diào)的，甚至認(rèn)為是必須的。但是具體到很多有意推行IPD的成熟企業(yè)，其最不愿意進(jìn)行大規(guī)模變革的就是組織，個(gè)中原因也許大家可以猜到。所以出現(xiàn)了希望使用IPD的思想和流程，但依然沿用之前的組織設(shè)置的情況，美其名曰“理論與實(shí)際相結(jié)合的因地制宜”，按照辯證唯物論仿佛都能說通，但是一旦實(shí)踐就會(huì)發(fā)現(xiàn)此論調(diào)根本是“事倍功不成”?；剡^頭來，才能深刻理解基于不合理的組織結(jié)構(gòu)推行的管理體系往往會(huì)進(jìn)一步隱藏或加劇問題和矛盾。

傳統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)模式存在的問題

一、面向部門而不是產(chǎn)品線的組織壁壘

每個(gè)部門都有自己獨(dú)特、清晰的職責(zé)來支撐各產(chǎn)品線，也只能負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)過程中的一部分，企業(yè)的考核方式面向各執(zhí)行部門職責(zé)，不是也無法按照產(chǎn)品線進(jìn)行考核。這種方式首先無法讓執(zhí)行部門了解產(chǎn)品規(guī)劃及執(zhí)行過程的全貌，另外通過將考核機(jī)制與各部門功過與獎(jiǎng)罰掛鉤的模式，無形中造成了“鐵路警察，各管一段”的局面。為了獲得高績(jī)效，每個(gè)業(yè)務(wù)執(zhí)行部門都要捍衛(wèi)本部門的利益，所以遇到問題會(huì)互相推卸責(zé)任，將問題和困難阻擋在本部門之外，這就形成了厚重的“部門墻”。

二、“反復(fù)”的業(yè)務(wù)運(yùn)行過程導(dǎo)致新產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間的失控

產(chǎn)品開發(fā)流程除了正向業(yè)務(wù)流外（產(chǎn)品——研發(fā)——中試——生產(chǎn)——銷售），還往往會(huì)出現(xiàn)大量的反向業(yè)務(wù)流，畢竟一個(gè)新開發(fā)出的產(chǎn)品不可能是完美沒有缺陷的，但是各業(yè)務(wù)執(zhí)行部門為了絕對(duì)化的規(guī)避責(zé)任，便以維護(hù)客戶利益、保證產(chǎn)品質(zhì)量的“名義”，各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)都可以退回給上游環(huán)節(jié)返工，而不是主動(dòng)協(xié)調(diào)解決問題。另外從信息反饋和協(xié)調(diào)上往往還要通過職能經(jīng)理和分管副總。可見這種串行的業(yè)務(wù)流程，加上復(fù)雜的返工流程，再加上通過不同的業(yè)務(wù)執(zhí)行部門領(lǐng)導(dǎo)，新產(chǎn)品的開發(fā)周期難以控制。

產(chǎn)生以上兩種現(xiàn)象的根本原因是各業(yè)務(wù)執(zhí)行部門之間的考核目標(biāo)不一致，大家各司其職，沒有一個(gè)真正可依存的共同點(diǎn)將各業(yè)務(wù)執(zhí)行部門的職責(zé)統(tǒng)一起來，在最開始的產(chǎn)品規(guī)劃和設(shè)計(jì)階段并沒有納入下游環(huán)節(jié)的意見，當(dāng)然下游環(huán)節(jié)也沒有參與感。

三、以技術(shù)驅(qū)動(dòng)為主的弊端

在高新技術(shù)企業(yè)常常會(huì)出現(xiàn)以產(chǎn)品高技術(shù)指標(biāo)為追求目標(biāo)，而沒有很好地去考慮產(chǎn)品的商業(yè)模式、與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、客戶的接受程度、投資回報(bào)。出現(xiàn)這種不被市場(chǎng)接受的技術(shù)創(chuàng)新，對(duì)企業(yè)而言是最大的投資風(fēng)險(xiǎn)。

四、產(chǎn)品開發(fā)脫離市場(chǎng)造成的嚴(yán)重?fù)p失

沒有建立起以市場(chǎng)需求為核心的決策立項(xiàng)機(jī)制。

五、混淆技術(shù)預(yù)研與產(chǎn)品開發(fā)帶來的風(fēng)險(xiǎn)

技術(shù)預(yù)研是企業(yè)對(duì)尚不掌握的新技術(shù)、新理論進(jìn)行超前研究的過程，這是一項(xiàng)探索性、開創(chuàng)性的工作，時(shí)間長(zhǎng)短難以控制，研究結(jié)果也難以預(yù)測(cè)。而產(chǎn)品則要面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)開發(fā)周期和投入資金有很高的精度要求。如果混淆了技術(shù)預(yù)研與產(chǎn)品開發(fā)的界限，在新產(chǎn)品開發(fā)中附加很多技術(shù)預(yù)研的工作，將會(huì)使產(chǎn)品的開發(fā)時(shí)間和所需資金變得非常不可控。另外更嚴(yán)重的是，若技術(shù)預(yù)研的成果沒有經(jīng)過任何市場(chǎng)驗(yàn)證就使用到新產(chǎn)品中，大規(guī)模商用后暴露出問題將會(huì)給企業(yè)帶來更大的損失。

六、不利于產(chǎn)品的獨(dú)立核算

在傳統(tǒng)的開發(fā)模式中每個(gè)業(yè)務(wù)執(zhí)行部門要同時(shí)承擔(dān)多種產(chǎn)品的任務(wù)，被作為成本中心來管理，難以按產(chǎn)品型號(hào)在業(yè)務(wù)執(zhí)行部門進(jìn)行產(chǎn)品的獨(dú)立核算，出現(xiàn)“成本大鍋飯”的分?jǐn)傊?。不能?duì)產(chǎn)品的全成本進(jìn)行準(zhǔn)確分割，也就無法對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行獨(dú)立核算，無法準(zhǔn)確知道每款產(chǎn)品盈虧情況，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)的盲目性。

集成產(chǎn)品開發(fā)模式的基本概念

一、新產(chǎn)品開發(fā)是一項(xiàng)投資決策

IPD模式十分強(qiáng)調(diào)對(duì)產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)行有效的投資組合分析，以投資回報(bào)為依據(jù)決定是否對(duì)該產(chǎn)品立項(xiàng)開發(fā)，并在開發(fā)過程中設(shè)置許多技術(shù)評(píng)審點(diǎn)和決策評(píng)審點(diǎn)，通過階段性評(píng)審來決定該新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目是繼續(xù)、暫緩、終止，還是改變方向。

二、基于市場(chǎng)的開發(fā)

IPD強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新一定是基于市場(chǎng)需求和競(jìng)爭(zhēng)分析的創(chuàng)新。為此，IPD將商機(jī)的把握、商業(yè)模式的確定、市場(chǎng)需求的分析、產(chǎn)品的定義作為流程的第一步，強(qiáng)調(diào)從開始就把事情做對(duì)。

三、跨部門的協(xié)調(diào)

IPD采用跨部門的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)，通過有效的溝通、協(xié)調(diào)以及決策，達(dá)到盡快將產(chǎn)品推向市場(chǎng)的目的。

四、異步開發(fā)模式

通過嚴(yán)密的計(jì)劃、準(zhǔn)確的接口設(shè)計(jì)，IPD模式把原來許多后續(xù)的串行業(yè)務(wù)提前，改為并行流程，這樣可以大幅度縮短新產(chǎn)品上市的時(shí)間。

五、技術(shù)重用性

IPD采用公共基礎(chǔ)模塊（CBB）及平臺(tái)化設(shè)計(jì)理念來提高產(chǎn)品的開發(fā)效率。

六、結(jié)構(gòu)化的流程

新產(chǎn)品開發(fā)的相對(duì)不確定性，要求開發(fā)流程在非結(jié)構(gòu)化和過于結(jié)構(gòu)化之間找到平衡。

集成產(chǎn)品開發(fā)所需的組織支撐

一、集成產(chǎn)品開發(fā)模式的組織架構(gòu)

IPMT是決策管理團(tuán)隊(duì)，由企業(yè)決策層指定人員組成，一般是各職能領(lǐng)軍人物，職責(zé)是確保企業(yè)有正確的產(chǎn)品定位及規(guī)劃，保證項(xiàng)目資源到位、控制投資方向。其在組織上是一個(gè)虛擬的團(tuán)隊(duì)，平時(shí)都有自己的本職工作，只有當(dāng)IPMT需要開會(huì)決策時(shí)，成員才聚集起來行使IPMT的權(quán)力。

PDT是具體的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)，是執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，作用是制訂具體的產(chǎn)品策略和產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃、執(zhí)行產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃、確保按計(jì)劃及時(shí)地將新產(chǎn)品投放到市場(chǎng)。PDT是一個(gè)依產(chǎn)品線的建立而動(dòng)態(tài)組織起來的實(shí)體組織，成員在產(chǎn)品開發(fā)期間一起工作，由PDT經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)。當(dāng)IPMT決定立項(xiàng)組建一個(gè)新的產(chǎn)品線時(shí)，就要從各個(gè)業(yè)務(wù)執(zhí)行部門及部分必要的職能部門中，調(diào)配相應(yīng)的人員加入PDT組織中來。參加PDT的人員需要接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，這些人員本身的歸屬還是原來的職能部門或業(yè)務(wù)執(zhí)行部門，只是被借調(diào)到PDT之中來工作，日常的工作接受PDT的指揮與考核，但如果該人員不能勝任PDT的工作，PDT有權(quán)將該人員退還給其原部門，并可要求該部門再重新派遣合適的人員參加PDT工作。

這種跨團(tuán)隊(duì)的管理模式徹底打破了傳統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)模式的部門壁壘，成員們組成了擁有共同利益的團(tuán)隊(duì)。也構(gòu)建了解決上述傳統(tǒng)開發(fā)模式問題的基礎(chǔ)。

1、 IPMT與PDT的分離使得市場(chǎng)策劃、產(chǎn)品立項(xiàng)的決策不再僅由技術(shù)因素來決定，而是依據(jù)面向市場(chǎng)的綜合信息來決策。在IPD中，一開始就做一件正確的事情，而不是中途再修改或中止已經(jīng)開發(fā)的新產(chǎn)品設(shè)計(jì)，因此可大幅地降低新產(chǎn)品開發(fā)的損耗成本，提高產(chǎn)品的開發(fā)成功率。

2、 極大地降低了原職能部門、業(yè)務(wù)執(zhí)行部門之間的協(xié)調(diào)成本，可極大地提高產(chǎn)品開發(fā)的工作效率、縮短產(chǎn)品的開發(fā)周期。

3、 PDT中有市場(chǎng)、銷售、工程、服務(wù)部門的人員共同參與產(chǎn)品開發(fā)，可以更早地得到客戶需求的意見，減少新產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案的頻繁修改。

4、 PDT可將業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)流程由串行工作方式轉(zhuǎn)為并行、協(xié)同工作方式。在進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)的總體設(shè)計(jì)和詳細(xì)設(shè)計(jì)時(shí)，中試部、生產(chǎn)部的人員就會(huì)提前提出中試、生產(chǎn)環(huán)節(jié)的內(nèi)部各項(xiàng)要求，以共同設(shè)計(jì)的方案來保證達(dá)到各階段的評(píng)審要求，可極大地縮短新產(chǎn)品上市的時(shí)間。

5、 采用PDT后，同一產(chǎn)品的研發(fā)、中試、生產(chǎn)等作業(yè)都在一個(gè)部門內(nèi)完成，非常有利于按產(chǎn)品線進(jìn)行成本核算的要求，可有效地降低新產(chǎn)品的成本。

6、 客戶反饋的任何投訴一件都不會(huì)在各部門之間推諉，而是都由同一個(gè)PDT全權(quán)負(fù)責(zé)，可有效地解決客戶的投訴，提高市場(chǎng)的反應(yīng)速度，有利于提高新產(chǎn)品的客戶滿意度。

7、 每一個(gè)PDT就相當(dāng)于一個(gè)虛擬的子公司，可以PDT為單位來考核、激勵(lì)每一個(gè)產(chǎn)品線，從而提高產(chǎn)品線的工作激情，大幅化解大公司的體制毛病。

結(jié)語：當(dāng)遇到想要不適配組織因地制宜實(shí)施IPD的企業(yè)，也許可以定性的是其核心管理層根本就沒有真正理解IPD，當(dāng)然還有一些企業(yè)的決策者在面臨組織變革時(shí)勇氣和決心不足。在這里我們真該拿華為作為好榜樣，用那種“先僵化、后優(yōu)化、再固化”的實(shí)施思路，用那種“削足適履”的決心，讓IPD真正在企業(yè)落地實(shí)施下去。

參考書籍：《企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的系統(tǒng)方略：集成產(chǎn)品開發(fā)模式（IPD）應(yīng)用實(shí)施》 楊毅剛

15分鐘了解：IBM的BLM（業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型）

很多曾經(jīng)優(yōu)秀的企業(yè)在某個(gè)階段都會(huì)遭遇長(zhǎng)期的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)乏力，恰恰是這種境況下很多內(nèi)部管理運(yùn)營(yíng)的問題才浮出水面， 于是企業(yè)管理者首先思考并付諸行動(dòng)的便是對(duì)內(nèi)實(shí)行管理變革，期望企業(yè)內(nèi)向的改變能扭轉(zhuǎn)企業(yè)的頹勢(shì)。 然而管理和文化體系的構(gòu)建并非朝夕之力， 急于求成的心態(tài)使一些企業(yè)的管理者總是懷疑團(tuán)隊(duì)執(zhí)行變革不力，于是這種疾風(fēng)暴雨般的變革往往演變成了高壓政策，可以想象在這種頹勢(shì)下施行的高壓政策就像是對(duì)一條堵了河道的江流不斷灌水，結(jié)果可想而知。

以上這種變革思路是正確的嗎？不盡然，也許企業(yè)管理者應(yīng)該思考或反思的是企業(yè)戰(zhàn)略或自身是否有問題，順風(fēng)口可以吹起一頭豬，逆風(fēng)口也同樣可以阻擋一頭大象。另外而言，理想的企業(yè)變革時(shí)機(jī)應(yīng)該是發(fā)展勢(shì)頭正進(jìn)時(shí)，否則真有“死于安樂”的風(fēng)險(xiǎn)。

回顧這類企業(yè)曾經(jīng)的“優(yōu)秀”，恰恰是因?yàn)樵诤线m的時(shí)間制定了順應(yīng)趨勢(shì)的戰(zhàn)略（找對(duì)了風(fēng)口），才有了企業(yè)一段時(shí)期內(nèi)的高速發(fā)展，但同時(shí)也造就了企業(yè)管理者的強(qiáng)勢(shì)和對(duì)自身能力的自負(fù)，結(jié)果就是一葉障目，改革錯(cuò)了方向。我們自然希望企業(yè)管理者都有“慎獨(dú)、一日三省”的良好品質(zhì)和看透事務(wù)本質(zhì)的能力，但這些品質(zhì)和能力都是不能量產(chǎn)和復(fù)制的，所以最好有一個(gè)框架和方法論能夠系統(tǒng)化、定期地幫助我們剖析企業(yè)的問題，制定出清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃和相應(yīng)的執(zhí)行計(jì)劃來時(shí)常疏通河道，對(duì)外找到正確的業(yè)務(wù)方向，對(duì)內(nèi)進(jìn)行良好的組織變革，讓企業(yè)走出危機(jī)，迎來新的發(fā)展。

其實(shí)我所在的企業(yè)近期就經(jīng)歷了這種階段，但幸運(yùn)的是企業(yè)管理者在經(jīng)歷過短暫的憂慮和長(zhǎng)期的思考后，確定了我們一定要首先面向外部獲得業(yè)務(wù)增長(zhǎng)來疏導(dǎo)危機(jī)，而不是單單對(duì)內(nèi)進(jìn)行管理完善甚至施行高壓來增加企業(yè)混亂的風(fēng)險(xiǎn)。在這個(gè)過程中我們引入了IBM的BLM模型——（Business Leadership Model，業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型）為公司戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃（BP）及戰(zhàn)略關(guān)鍵問題的研討提供了統(tǒng)一的思維框架。雖然我相信它不一定適用于所有的企業(yè)，但是我們依然能從中學(xué)習(xí)其思路和用更全面的視角來制定企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和指導(dǎo)戰(zhàn)略執(zhí)行。

以下是我通過參與培訓(xùn)、學(xué)習(xí)和實(shí)踐后總結(jié)的BLM框架和方法論，分享出來請(qǐng)大家參考。

BLM的框架簡(jiǎn)圖

思路導(dǎo)圖