16--論信息系統(tǒng)項目的范圍管理

摘要

2013 年 8 月，筆者作為項目經(jīng)理參與XX省電子政務(wù)網(wǎng)一期工程的建設(shè)工作。作為該單位的重點戰(zhàn)略項目，該項目總投資為3200萬人民幣，項目周期為26個月，共有7個單位參與建設(shè)。該項目采用 B/S 結(jié)構(gòu)，系統(tǒng)基于ORACLE數(shù)據(jù)庫的JAVA/JAVA EE多層體系結(jié)構(gòu)，以LINUX為主的作為操作系統(tǒng)， 應用面向?qū)ο笤O(shè)計、面向服務(wù)（SOA）、面向接口技術(shù)、組件式開發(fā)技術(shù)，采用MVC、ORM、Web Service、AJAX技術(shù)。

該項目按照統(tǒng)一組織領(lǐng)導、統(tǒng)一規(guī)劃建設(shè)、統(tǒng)一數(shù)據(jù)標準、統(tǒng)一外網(wǎng)平臺、統(tǒng)一公文辦理及事務(wù)處理平臺、統(tǒng)一集中部署的要求，項目建成以后，實現(xiàn)全省公務(wù)員跨地區(qū)、跨部門和跨層級的信息傳輸、公文傳輸、信息共享和業(yè)務(wù)協(xié)同。

2015年 12月，該項目通過了客戶的驗收，贏得了甲方及各參與的一致好評，成為電子政務(wù)行業(yè)的成功案例，得到業(yè)內(nèi)的一致認可。本文結(jié)合筆者的實際經(jīng)驗討論了項目的范圍管理，主要從制定范圍計劃、定義范圍、創(chuàng)建 WBS，以及核實范圍、控制范圍這幾個方面進行論述。

正文

2013 年 8 月，筆者作為項目經(jīng)理參與XX省電子政務(wù)網(wǎng)一期工程的建設(shè)工作。該項目搭建省、市、縣、鄉(xiāng)各級政府電子政務(wù)辦公平臺以及移動辦公平臺，使全省行政機關(guān)通過電子政務(wù)平臺統(tǒng)一辦公，構(gòu)建“一體化”政府的戰(zhàn)略而立項，是十二五期間省電子政務(wù)中的重點項目。一期項目的建設(shè)周期為26個月，從2013年8月開始，到2015年12月驗收結(jié)束，項目總投資為人民幣3200萬。該項目為了實現(xiàn)全省公務(wù)員跨地區(qū)、跨部門和跨層級的信息傳輸、公文傳輸、信息共享和業(yè)務(wù)協(xié)同。

該項目采用 B/S 結(jié)構(gòu)，系統(tǒng)基于ORACLE11g數(shù)據(jù)庫的RAC共6個節(jié)點的集群，JAVA/JAVAEE多層體系結(jié)構(gòu)，采用應用面向?qū)ο笤O(shè)計、面向服務(wù)（SOA）、面向接口技術(shù)、組件式開發(fā)技術(shù)，采用MVC、ORM、Web Service、AJAX技術(shù)。操作系統(tǒng)已Redhat的Linux6.5為主，以及微軟的Windows2008等，中間件采用IBM的WebSphere并做集群，終端以各單位的個人電腦以及智能終端。項目采用矩陣型組織結(jié)構(gòu)，從各職能部門抽調(diào)主干成員，組成專門的項目團隊。我被任命為該項目的項目經(jīng)理，負責項目的管理工作，直接向公司總經(jīng)理報告。下面我將結(jié)合本項目從制定范圍管理計劃、定義范圍、創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)、核實范圍、控制范圍這幾個方面對項目的范圍管理進行介紹。

一、制定范圍管理計劃

針對一些 IT 項目開發(fā)中，沒有制定范圍管理計劃，就進行范圍定義的問題，或者是邊定義范圍、邊制定計劃的情況，我們嚴格按照 PMBOK 的規(guī)范要求，尤其重視制定范圍管理計劃，制定范圍管理計劃看似花費大量時間，但沒有范圍管理計劃，以后的范圍管理工作就無章可依，出現(xiàn)范圍定義不清、范圍蔓延、范圍邊界不清等問題。

因此，在該項目中，我非常重視范圍計劃的制定，在正式做計劃之前，我先查找了公司組織過程資產(chǎn)，找出制定范圍管理計劃的模板，再結(jié)合以往項目的經(jīng)驗，制定出一份初步的計劃，然后召集項目團隊成員討論，對計劃進行修改和完善，在全體參與下，最終完成一份 詳細的、科學的范圍管理計劃，用于指導項目如何定義、分解以及核實和控制范圍。

二、定義范圍

根據(jù)范圍管理計劃和項目章程等資料，項目組開始了范圍定義工作。在該工作中，我們尤其注意了干系人分析、專家判斷和產(chǎn)品分析等工具和方法的使用。該項目涉及從省辦公廳，省經(jīng)信委、省信息中心等14個單位的工作人員，還有項目領(lǐng)導小組，干系人眾多，眾口難調(diào)，需求復雜。在項目的早期階段，我?guī)ьI(lǐng)團隊，到了客戶現(xiàn)場收集需求，我組織了客戶的電子政務(wù)部門、服務(wù)質(zhì)量部門、信息中心以及我的需求團隊，召開需求討論會，共同商討項目范圍。通過前期的訪談，大多數(shù)電子政務(wù)工作人員對需要什么樣的系統(tǒng)功能，自身都沒有一個清晰的認識，針對這種情況，我們在干系人溝通中，演示了為其他集團開發(fā)的電子政務(wù)系統(tǒng)，通過實際操作，工作人員對系統(tǒng)功能有了感性認識，以這個系統(tǒng)為基礎(chǔ)，充分挖掘用戶的需求，并基于團隊自身的經(jīng)驗以及專業(yè)水平，對客戶的需求進行引導、細化，將其模糊的概念形象化，粗糙的需求具體化。

基于需求文件，我召集項目的主要干系人進行開會討論，同時邀請了系統(tǒng)的最終用戶代表對系統(tǒng)功能做評價，通過用戶的角度，去發(fā)現(xiàn)和改進系統(tǒng)的功能，以此最終形成了完整的項目范圍說明書，主要包含：（1）項目目標：實現(xiàn)全省互聯(lián)互通，信息共享，業(yè)務(wù)協(xié)同，同時確定各子項目的成本、進度、技術(shù)和質(zhì)量等要求；（2）產(chǎn)品范圍描述：包括人員和組織機構(gòu)數(shù)據(jù)庫，統(tǒng)一認證系統(tǒng)，數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)、公文與實務(wù)處理系統(tǒng)、門戶管理系統(tǒng)等；（3）項目邊界：該項目涉及數(shù)據(jù)交換，不涉及協(xié)調(diào)各單位數(shù)據(jù)等；（4）項目的可交互物：如項目管理報告和文檔等；（5）項目的驗收標準：系統(tǒng)運行穩(wěn)定性，功能滿足業(yè)務(wù)要求，相關(guān)文檔齊全等；（6）項目的約束條件：如合同和項目章程中相關(guān)條款等；（7）項目的假設(shè)條件等。

三、創(chuàng)建 WBS

基于項目范圍說明書，我和我的團隊通過使用工作分解結(jié)構(gòu)的模板開始對項目范圍進行分解，以形成該項目的 WBS。 在分解過程中，我按照以下原則進行分解。

（1）在各層次上保持項目的完整性；該項目涉及的項目管理、需求階段、系統(tǒng)設(shè)計開發(fā)階段試、系統(tǒng)集成階段、項目驗收階段等，避免遺漏必要的組成部分。

（2）一個工作單元只能從屬于某個上層單元；對于該項目中的數(shù)據(jù)庫設(shè)計，我就只將其歸入系統(tǒng)設(shè)計單元中，在其他單元不再重復出現(xiàn)，避免了交叉從屬。

（3）相同層次的工作單元應用相同的性質(zhì)；對于系統(tǒng)設(shè)計單元下的數(shù)據(jù)庫設(shè)計、接口設(shè)計、系統(tǒng)設(shè)計等設(shè)計內(nèi)工作，它們從屬性 上來講，都屬于設(shè)計，因此我將其一并歸入系統(tǒng)設(shè)計單元下。

（4）工作單元應能區(qū)分不同的責任者和不同的工作內(nèi)容；對于該項目中每個工作包，我都指定唯一的負責人和其負責的工作內(nèi) 容，便于項目管理進行計劃和控制的管理。

（5）便于管理和控制；對于該項目的每個工作包，我都對其進行編號， 并與組織結(jié)構(gòu)圖和成本控制點深度融合，便于項目的日后管理。

（6）應包括項目管理工作，包括 分包出去的工作。

通過逐層分解，WBS 的最低層次的工作單元是工作包，同時對WBS進行編碼設(shè)計；對于該項目中工作單元，我參照 8/80 小時原則細化成具體的工作包，并指定具體的負責人。同時制作 WBS 詞典，對工作包做具體描述。

四、范圍核實

范圍確認并不是件容易的事情，在與客戶的溝通上，我們希望客戶盡快確認以便盡快開展后續(xù)的開發(fā)階段工作，而客戶則可能認為自己什么也沒看到，怎么確認呢？針對這種情況，我在提交文檔給客戶的相關(guān)干系人后，重點對客戶的 IT 人員進行溝通培訓，詳細介紹系統(tǒng)的設(shè)計，然后用他們的聲音去向客戶的業(yè)務(wù)部門做出介紹，這樣既有益于專業(yè)人員之間的技術(shù)溝通，也有益于客戶業(yè)務(wù)部門對系統(tǒng)范圍的認可與信任。同時，在與客戶的業(yè)務(wù)部門溝通時，我重點強調(diào)，雖然范圍確認是正式的，但這并不意味著項目的范圍就是鐵板一塊，不能再修改了，只要走標準的變更流程，且審批通過的，都是可以進行變更的。這樣就消除了客戶的顧慮，便于快速、高效地完成范圍確認。

五、范圍控制

控制范圍就是監(jiān)督項目的范圍狀態(tài)，管理范圍基礎(chǔ)變更的過程。因此在項目中，我定期組織召開項目狀態(tài)審查會，審查項目的范圍，通過對照范圍基礎(chǔ)，找出范圍偏差，并做分析，嚴格杜絕一切的范圍蔓延以及鍍金。

例如，在一次狀態(tài)審查會上，我發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)管理模塊多了登錄日志功能，我查了一下系統(tǒng)變更日志，未找到有類似的變更記錄，于是我參照責任分配矩陣，分別找到這兩個模塊開發(fā)的負責人詢問原因，A 成員告訴我，他增加登錄日志這個功能，是因為客戶在一次電話中，向他提過希望在系統(tǒng)管理模塊中加一個登錄 日志的功能，針對這種情況，我首先向這名成員強調(diào)了范圍基準以及變更流程的重要性；其次，針對這項多出來的功能，我要求相關(guān)人員提交正式的變更申請，走正常的變更控制流程。

從事項目管理工作的我深知，項目范圍不是一經(jīng)定義，就一成不變的，項目干系人出于項目利益以及各種情況考慮，總會有一些需求變更，管理這些變更，需要在項目規(guī)劃時，就 制定好變更控制流程以及成立一個專門的需求變更控制委員會（CCB）。因此，我和我的團隊 在項目早期就制定了一套標準的變更流程：①提交變更申請；②評估變更；③報 CCB 審批；④實施變更并調(diào)整基準；⑤將變更信息通知相關(guān)干系人；⑥對變更的結(jié)果進行追蹤與審核。 有了這些流程以及 CCB 的控制，項目的需求變更得以良性發(fā)展，變更帶來更多的是項目利益以及效率的提升。

經(jīng)過我和我的團隊不懈努力，該項目最終于2015 年 9 月試運行成功，并在同年 11月通過了客戶驗收小組的驗收，得到了甲方的好評。項目最終能成功完成，得益于我在項目中有效的范圍管理，采用科學的范圍管理方法、工具和技術(shù)，為項目的范圍管理帶來了事半功倍的效果。同時，在該項目的實施過程中，也 出現(xiàn)了一些問題，本人覺得處理得不是很好，主要在于項目中的沖突管理以及項目風險識別方面還存在不足，后續(xù)我將加強這兩個方面的學歷與知識積累，不斷提升自身項目管理水平，為中國電子政務(wù)行業(yè)的信息化發(fā)展添磚加瓦。