創(chuàng)業(yè)公司如何實(shí)施研發(fā)績(jī)效管理 | X-Developer案例

創(chuàng)業(yè)公司經(jīng)歷了種子期、死亡谷，終于來(lái)到了成長(zhǎng)期。對(duì)創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，技術(shù)業(yè)務(wù)上的接連挑戰(zhàn)還好應(yīng)對(duì)，頭疼的是隨著公司的發(fā)展，一個(gè)個(gè)新名詞、新概念的不斷到來(lái)，消化確定需要時(shí)間。其中最頭疼的名詞之一，就是：績(jī)效考核。

業(yè)務(wù)經(jīng)過(guò)市場(chǎng)驗(yàn)證，考察的是公司解決用戶(hù)問(wèn)題、打造產(chǎn)品和解決方案的能力，而業(yè)務(wù)上規(guī)模，挑戰(zhàn)的就是公司對(duì)資源的組織利用能力。成長(zhǎng)期最重要的就是從早期資源利用的“混亂”到高度資源組織利用能力的“有序”，所以，績(jī)效考核——團(tuán)隊(duì)到底干得怎么樣，如何激勵(lì)做出貢獻(xiàn)的員工，如何約束影響產(chǎn)出的行為，這時(shí)候不得不提上創(chuàng)始人的案頭。

這其中，研發(fā)績(jī)效管理一直以來(lái)都是一個(gè)難題，許多研發(fā)人員由于未得到合理的考核結(jié)果而離職、士氣低落，給企業(yè)帶來(lái)更高的人力成本甚至消極的影響。在X-Developer產(chǎn)品市場(chǎng)驗(yàn)證過(guò)程中，我們有機(jī)會(huì)接觸到這樣一些成長(zhǎng)期的企業(yè)，幫助這些創(chuàng)始人打造研發(fā)績(jī)效體系?，F(xiàn)在對(duì)這些案例進(jìn)行總結(jié)，以供同類(lèi)企業(yè)參考。

常見(jiàn)誤區(qū)

對(duì)研發(fā)績(jī)效管理本身，存在著以下幾種理解誤區(qū)，導(dǎo)致企業(yè)管理者在“做不做”上面很難作決定：

一些人認(rèn)為，研發(fā)不要有績(jī)效管理。因?yàn)檠邪l(fā)是腦力勞動(dòng)，績(jī)效考核不適用于研發(fā)。這個(gè)理解的第一個(gè)偏誤在于沒(méi)有認(rèn)知到，所有的勞動(dòng)都需要投入腦力，區(qū)別是在體力（力量、速度）投入程度不一樣而已。第二個(gè)偏誤在于沒(méi)有認(rèn)知到，績(jī)效考核的是結(jié)果，只要?jiǎng)趧?dòng)的結(jié)果有差別，并且體現(xiàn)出較穩(wěn)定的差別，就可適用于績(jī)效考核，畢竟也沒(méi)有人愿意看到自己的工作成果被不分優(yōu)劣地對(duì)待。

另一些人認(rèn)為，研發(fā)無(wú)法量化，無(wú)法做績(jī)效管理。因?yàn)檐浖攘坷щy，指標(biāo)再“好看”，都不能說(shuō)明問(wèn)題。比如說(shuō)，最古老的方法，通過(guò)代碼行考核開(kāi)發(fā)人員，最后你就會(huì)得到一群“高產(chǎn)”的開(kāi)發(fā)人員+一個(gè)“臃腫”的意式拉面系統(tǒng)。

還有一些人認(rèn)為，績(jī)效考核是大公司才該有的，小公司靠的是人情管理，講制度，把小公司的靈活性綁死了，員工心也涼了。當(dāng)然還有更多的人認(rèn)為，績(jī)效管理就是剝削的工具，就是變相讓員工多干活……

最后這些觀點(diǎn)才是說(shuō)到了真正的沖突上，就是一個(gè)公司，究竟靠什么做管理。講人情還是講制度，講博弈還是講合作，講輸贏還是講雙贏的問(wèn)題。這些沖突，正是暴露了創(chuàng)業(yè)公司發(fā)展中的問(wèn)題：缺乏協(xié)調(diào)。

協(xié)調(diào)：在組織中，不僅僅是團(tuán)隊(duì)能夠采取正確的決策，并且是團(tuán)隊(duì)能夠采取一致的決策的能力。

績(jī)效考核，不僅僅考核的是員工的業(yè)績(jī)，更考核的是一家公司的協(xié)調(diào)能力。推行績(jī)效考核這么困難，究竟是為何呢？

什么阻止了績(jī)效管理

一家已經(jīng)發(fā)展到百人規(guī)模的創(chuàng)業(yè)公司，也正在艱難決定做不做、怎么做研發(fā)績(jī)效管理，我們從以下幾個(gè)方面幫助創(chuàng)始人分析和理解績(jī)效管理的真正困難。

粗放式的管理：早期中國(guó)企業(yè)重視人際關(guān)系，凡事以和為貴，談不上管理，更談不上有效的管理。近十幾年來(lái)，充分享受勞動(dòng)力紅利，資本紅利，已習(xí)慣于粗放式管理，也并未意識(shí)到拐點(diǎn)已到。所以談到績(jī)效管理，從目的、方法和手段上，一時(shí)之間還不知如何應(yīng)對(duì)。

員工成熟度不足：中國(guó)近幾十年來(lái)不斷推行城鎮(zhèn)化，許多員工其實(shí)是“新進(jìn)城”一代。這些員工的上一代并沒(méi)有企事業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)，他們很少獲得如何在企業(yè)中如何開(kāi)展工作的知識(shí)，學(xué)校也沒(méi)有相應(yīng)的職前培訓(xùn)。當(dāng)接觸到企業(yè)的考核手段、對(duì)團(tuán)隊(duì)合作的要求時(shí)，很多員工不是很適應(yīng)。因?yàn)樗麄冞^(guò)往生活經(jīng)驗(yàn)中，很少遇到會(huì)與別人在過(guò)程中溝通、共享結(jié)果，并對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)的情景。這導(dǎo)致了對(duì)績(jī)效考核的反感。

專(zhuān)業(yè)度不足：軟件行業(yè)很多新技術(shù)和新方法都來(lái)自國(guó)外，行業(yè)效率被拉升時(shí)，其實(shí)有很多因素，企業(yè)并不能全面地提升效率，只能讓員工延長(zhǎng)工作時(shí)間，用加班彌補(bǔ)效率的不足。這個(gè)就不細(xì)展開(kāi)了，都能寫(xiě)出一部書(shū)。本來(lái)就效率低下，不優(yōu)化方法，再怎么揮舞蘿卜大棒，都于績(jī)效結(jié)果沒(méi)有用處。

欠缺結(jié)果導(dǎo)向：員工會(huì)認(rèn)為自身技能提升了、過(guò)程有付出就代表“好”，并不會(huì)思考有效的產(chǎn)出和價(jià)值貢獻(xiàn)，也無(wú)法接受與既有觀念不一致的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)?？?jī)效考核通常落實(shí)的是公司的目標(biāo)，檢查的是員工產(chǎn)出，員工處于的是局部環(huán)節(jié)，屬于被動(dòng)接受，所以心理上很難真正認(rèn)可。

是因?yàn)檫@些客觀因素的存在，才導(dǎo)致了公司想要實(shí)施績(jī)效考核的困難。既然客觀不可改變，那么績(jī)效考核，還要不要做呢？創(chuàng)始人又開(kāi)始頭痛了。

這就是為什么公司要有“制度”，沒(méi)有制度，就沒(méi)有統(tǒng)一的決策標(biāo)準(zhǔn)，每個(gè)人都說(shuō)得有道理，公司就找不到方向了。做不做績(jī)效考核，我們首先就要確定績(jī)效管理制度的基本原則，以及對(duì)做得不好的案例進(jìn)行分析。

績(jī)效管理的核心是反饋

回歸績(jī)效考核的目的：為完成組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，采用科學(xué)合理的方法對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)，并將結(jié)果反饋給員工。

這里面最核心的就是反饋：績(jī)效管理是一個(gè)不斷溝通、持續(xù)溝通、不斷調(diào)整再溝通的過(guò)程。

溝通的目的，是為了讓員工目標(biāo)與企業(yè)目的達(dá)成一致，“上下同欲者勝”，只有目標(biāo)一致，才可能讓員工真正有意愿、有動(dòng)力去達(dá)成。

績(jī)效考核失敗的主要原因

而績(jī)效管理達(dá)不到預(yù)期的原因，我們收集了一些主要案例，從以下幾個(gè)方面進(jìn)行了歸納。

溝通不足：上面說(shuō)到，績(jī)效管理的核心是溝通，而非制定幾個(gè)表格、下達(dá)幾個(gè)指標(biāo)然后等結(jié)果揮蘿卜大棒。制定績(jī)效管理體系前后，有沒(méi)有與關(guān)鍵崗位員工進(jìn)行充分溝通，做法生硬就會(huì)引起員工不理解、不服從等抵觸心理。

案例：羅輯思維“發(fā)年終獎(jiǎng)是懶政”
2018年末羅輯一則“給員工發(fā)年終獎(jiǎng)是懶政”引發(fā)軒然大波，在知乎上《如何看待羅輯思維說(shuō)給員工發(fā)年終獎(jiǎng)是懶政》，共有525個(gè)回答，幾乎全是負(fù)面評(píng)價(jià)，共超過(guò)100萬(wàn)次瀏覽。
而根本原因，是因?yàn)榱_輯思維希望 開(kāi)始實(shí)行績(jī)效管理，專(zhuān)業(yè)人干專(zhuān)業(yè)事，讓組織更高效運(yùn)作，由于選擇了錯(cuò)誤的時(shí)間和錯(cuò)誤的關(guān)鍵用語(yǔ)“年終獎(jiǎng)”，導(dǎo)致內(nèi)外誤會(huì)。

激勵(lì)不足：考核次數(shù)太多，每次激勵(lì)較小，對(duì)員工產(chǎn)生不了影響，也就失去了效果?？己说哪繕?biāo)與結(jié)果，在員工心理評(píng)價(jià)上一定要對(duì)等，如果員工認(rèn)為付出大于回報(bào)，不但影響到正常的工作積極性，也會(huì)挫傷對(duì)公司的信心。

案例：季度考核與獎(jiǎng)金
某創(chuàng)業(yè)公司一開(kāi)始實(shí)施季度獎(jiǎng)金制度，對(duì)表現(xiàn)優(yōu)秀、卓越的員工發(fā)放上浮20%和50%的獎(jiǎng)金。但是員工并不積極，每月一次的績(jī)效反饋后，原本高漲的士氣反倒越來(lái)越低落了。事后溝通發(fā)現(xiàn)，員工加入我們公司首要目標(biāo)并不是錢(qián)，而是一個(gè)希望獲得一個(gè)快速提升的環(huán)境。 最有效的激勵(lì)是職級(jí)晉升，即使等待一兩年，而不是每季度獲得一筆獎(jiǎng)金。

標(biāo)準(zhǔn)不清晰：考核雙方對(duì)結(jié)果評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)理解不一致，或不能量化其表現(xiàn)，或與真正績(jī)效不掛鉤，或包含人為因素，導(dǎo)致評(píng)價(jià)結(jié)果不被員工接受。

案例：考核無(wú)法考核或無(wú)法改變的指標(biāo)
某公司對(duì)基層管理者設(shè)定的績(jī)效考核包括：價(jià)值觀、關(guān)鍵任務(wù)推動(dòng)情況等；考核方式為員工自評(píng)與直接上級(jí)考評(píng)。結(jié)果是員工與上級(jí)對(duì)同一項(xiàng)指標(biāo)的打分差異很大，并且彼此不服。分析原因，是因?yàn)殡p方理解不一致，比如任務(wù)很復(fù)雜、跨度長(zhǎng)時(shí)，如何評(píng)價(jià)完成度？ 價(jià)值觀是人的基本特征且難于改變， 是績(jī)效之因而不是果，它應(yīng)作為員工任用的關(guān)鍵考察因素。

監(jiān)督不到位：缺乏過(guò)程監(jiān)督，或過(guò)程監(jiān)督困難，導(dǎo)致事后或很長(zhǎng)時(shí)間才發(fā)現(xiàn)績(jī)效不達(dá)標(biāo)。

案例：代碼質(zhì)量問(wèn)題
許多大型系統(tǒng)都有著“改一個(gè)bugs又引起更多的bugs”的悲催現(xiàn)狀，尤其是大量復(fù)制粘貼代碼，將許多bugs復(fù)制到系統(tǒng)各個(gè)地方。每天需求都在不斷積壓、代碼不斷增加，每個(gè)人都知道質(zhì)量很重要，但每個(gè)人都沒(méi)有時(shí)間對(duì)質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督——尤其是在設(shè)計(jì)與實(shí)現(xiàn)職責(zé)分離的大型團(tuán)隊(duì)， “背鍋”的架構(gòu)師四處救火，只管“干活”的程序員不斷放火，事件量怎么也降不下來(lái)。

設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系

綜上所述，要使績(jī)效管理真正實(shí)施有效，需要規(guī)避在溝通、激勵(lì)、標(biāo)準(zhǔn)和監(jiān)督上可能出現(xiàn)的問(wèn)題，持續(xù)向員工反饋使其不斷調(diào)整方式達(dá)成目標(biāo)。然而這真的是一種理想狀態(tài)了，所以公司要通過(guò)反饋、溝通來(lái)不斷提升整體的績(jī)效表現(xiàn)，這其中非常重要的一個(gè)因素就在于：?jiǎn)T工是否愿意接受這種反饋溝通，是否能夠不斷調(diào)整自己的方法來(lái)縮小目標(biāo)達(dá)成的差距。

正確地實(shí)施績(jī)效管理，第一個(gè)環(huán)節(jié)就是選擇正確的人。公司畢竟是一種商業(yè)組織，它的存在目的是有競(jìng)爭(zhēng)力地供給滿足市場(chǎng)需求的商品，以獲得回報(bào)，進(jìn)行回報(bào)分配。從某種意義上來(lái)說(shuō)，公司的員工職位，并不是一種社會(huì)公平的福利，它是面向有一定競(jìng)爭(zhēng)力、適合參與商業(yè)活動(dòng)，并希望通過(guò)自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)獲得認(rèn)可、回報(bào)和地位的人。這涉及到一種社會(huì)組織多樣性的問(wèn)題，就不多展開(kāi)了。

實(shí)施績(jī)效管理的過(guò)程，就是發(fā)展整個(gè)組織的過(guò)程。如何考核不與崗位職級(jí)掛鉤，考核的結(jié)果不與晉升機(jī)制掛鉤，沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)的升值，這種績(jī)效考核，無(wú)疑就是一次交易，無(wú)疑就是玩砍價(jià)游戲，把公司—員工的長(zhǎng)期關(guān)系變成了博弈論中的有限互動(dòng)。

有限互動(dòng)：雙方都不考慮未來(lái)的升值，只為這一次交易達(dá)到自己的利益最大化，有限互動(dòng)下沒(méi)有對(duì)合作的激勵(lì)，也就不可能出現(xiàn)雙方合作共贏。

快速發(fā)展階段的績(jī)效考核

過(guò)去在許多百人千人組織中幫助他們優(yōu)化組織效能時(shí)，許多研發(fā)Leader都感嘆，是因?yàn)闃I(yè)務(wù)發(fā)展太快了，導(dǎo)致研發(fā)組織極速擴(kuò)張，根本就來(lái)不及進(jìn)行任何團(tuán)隊(duì)建設(shè)。

在大型研發(fā)組織里，我們通常發(fā)現(xiàn)，組織效率的影響，最關(guān)鍵的因素，就是人員擴(kuò)張后，那些最基本的團(tuán)隊(duì)規(guī)則失效了。比如代碼質(zhì)量的基本規(guī)范，一線管理者說(shuō)，大量新招進(jìn)來(lái)的人寫(xiě)的代碼不合格，每周都有發(fā)布?jí)毫?，?shí)在管不過(guò)來(lái)；比如分支管理的基本規(guī)范，一線管理者說(shuō)，人太多了，沖突太多影響每日進(jìn)度，先各自開(kāi)發(fā)吧，先把功能實(shí)現(xiàn)，測(cè)試前再集中合并；然后測(cè)試也會(huì)想，先把這個(gè)功能測(cè)了吧，早點(diǎn)找問(wèn)題早點(diǎn)改好，上線前再統(tǒng)一回歸一下，最后無(wú)非就是改幾個(gè)環(huán)境配置。

但本質(zhì)上是，許多問(wèn)題在靜態(tài)時(shí)、在早期時(shí)都不是問(wèn)題，而是在動(dòng)態(tài)時(shí)、在后期時(shí)才暴露出早期的不足。比如不上賽場(chǎng)，你并不知道你和別人在速度、耐力上的差距，這些差距并不是因?yàn)樯狭速悎?chǎng)才產(chǎn)生，而是你在平常與別人在習(xí)慣、選擇、訓(xùn)練的偏好上長(zhǎng)期積累的差距。又比如一些心血管疾病，都是在青少年時(shí)期病因就產(chǎn)生了，但其結(jié)果一直到老年后才會(huì)體現(xiàn)出影響。組織在極速擴(kuò)張時(shí)也一樣，如果在一開(kāi)始，就有嚴(yán)格的績(jī)效管理體系，組織也能夠有序地發(fā)展，而非把混亂集中在一塊，最終影響到組織的效率。

90后甚至00后一代與前幾代人都不同了，他們更注重價(jià)值觀與選擇是否與公司匹配，自己的能力是否能夠在公司平臺(tái)中發(fā)揮出來(lái)，公司是否能夠提供足夠的舞臺(tái)和晉升空間。我們總結(jié)就是：

新生代員工對(duì)社會(huì)地位與能力提升的要求高于過(guò)去的員工。

這并不意味著對(duì)物質(zhì)沒(méi)有要求，而是他們現(xiàn)在的家庭與物質(zhì)條件，已經(jīng)滿足了當(dāng)前生活的基本要求，期望的是公司提供家庭提供不了的社會(huì)條件，持續(xù)提升自身能力以在未來(lái)獲得更高的物質(zhì)條件。在此情況下，公司的選擇也不應(yīng)滿足于當(dāng)下，而是去發(fā)現(xiàn)未來(lái)的員工。

管理績(jī)效行為

前面我們提到，員工的思想和價(jià)值觀極難改變，它不適合作為績(jī)效考核的內(nèi)容。

在進(jìn)行績(jī)效管理的過(guò)程中，最重要的就是通過(guò)績(jī)效目標(biāo)，去明確地牽引員工改變工作方式，提升工作技能。這里面包括：

清晰的定位：職責(zé)明確。針對(duì)不同崗位職級(jí)的員工，進(jìn)行有區(qū)別的定位，嚴(yán)格要求他們滿足當(dāng)下的考核目標(biāo)。

具體的要求：目標(biāo)明確。對(duì)各階段績(jī)效考核的目標(biāo)有具體的定義，評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)有具體的說(shuō)明。

可參考的過(guò)程：路徑明確。如何達(dá)到考核目標(biāo)，包括各種工作規(guī)范與要求，必須成文，落實(shí)成可操作的行為，才能給員工足夠的指導(dǎo)。

準(zhǔn)確的結(jié)果反饋：獎(jiǎng)罰明確。做到還是沒(méi)做到，給予準(zhǔn)確反饋，并且與公開(kāi)透明的獎(jiǎng)罰機(jī)制掛鉤。

我們的參考考核標(biāo)準(zhǔn)包括，針對(duì)不同職級(jí)的員工，制定不同的考核重點(diǎn)與指標(biāo)權(quán)重分解。

績(jī)效反饋的周期

關(guān)鍵評(píng)估是根據(jù)員工的影響績(jī)效行為作出評(píng)價(jià)并反饋。針對(duì)不同的效果，可參考的反饋方案包括：及時(shí)反饋、每月評(píng)估和季度公開(kāi)。

及時(shí)反饋為口頭、當(dāng)場(chǎng)給出評(píng)價(jià)，并且以激勵(lì)為主。主要適用場(chǎng)景為員工作出了改進(jìn)、有了新的進(jìn)展、克服了一定的困難，以行為為主。

每月評(píng)估為書(shū)面記錄，針對(duì)當(dāng)月的業(yè)績(jī)，對(duì)各種指標(biāo)進(jìn)行評(píng)級(jí)，得到總分評(píng)級(jí)，結(jié)果可以公開(kāi)，也可以不公開(kāi)，不建議每月作書(shū)面或當(dāng)面的績(jī)效反饋，因?yàn)閱T工也有自我的心理評(píng)價(jià)，可給予一定的反思周期，使其可以自行調(diào)整。

季度反饋以書(shū)面為主，公布績(jī)效考核的平均值，季度表現(xiàn)通常能夠評(píng)估出員工在技能上、工作方式上的特點(diǎn)和差距，可以指出表現(xiàn)好的部分，待改進(jìn)項(xiàng)與建議，并且公布評(píng)估結(jié)果，包括提薪晉級(jí)機(jī)會(huì)等。

績(jī)效管理應(yīng)用

最后簡(jiǎn)要提及X-Developer研發(fā)效能平臺(tái)在績(jī)效分析上的應(yīng)用。X-Developer針對(duì)研發(fā)產(chǎn)出—行為的有效關(guān)聯(lián)進(jìn)行了建模分析，從而幫助管理者隨時(shí)發(fā)現(xiàn)績(jī)效上的問(wèn)題并溯因；同時(shí)員工也可以根據(jù)實(shí)時(shí)更新的報(bào)告，對(duì)比檢查與團(tuán)隊(duì)的差距，包括規(guī)提交范性、任務(wù)計(jì)劃合理性、任務(wù)完成周期與質(zhì)量表現(xiàn)，在極大提升績(jī)效反饋的及時(shí)性的同時(shí)，也減少了管理者的時(shí)間成本，公開(kāi)的計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)與圖表化的反饋模式，也化解了不必要的溝通誤解。

X-Developer免費(fèi)社區(qū)版本，能夠幫助研發(fā)團(tuán)隊(duì)構(gòu)建起一致的代碼管理規(guī)范，并形成高效的代碼產(chǎn)出節(jié)奏。推出以來(lái)，使用用戶(hù)現(xiàn)已覆蓋金融、地產(chǎn)、能源、物流以及制造業(yè)，我們會(huì)進(jìn)一步與用戶(hù)互動(dòng)，幫助用戶(hù)提升研發(fā)效能表現(xiàn)。

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