即使站在風(fēng)口也未必能飛：SaaS公司生存指南

Salesforce市值突破1000億美元，Slack的估值超過70億美元，這似乎讓人覺得SaaS成為風(fēng)口，任何人只要站在這個風(fēng)口上，就能獲得成功，雖然這么說并不能說不對，尤其是在風(fēng)險投資盛行的美國。但事實(shí)上，大多數(shù)SaaS公司的營收連100萬美元都達(dá)不到。

據(jù)統(tǒng)計，只有4%的SaaS公司營收達(dá)到100萬美元，而只有0.04%的公司營收達(dá)到1000萬美元。隨著營收的增加，這一數(shù)字會進(jìn)一步降低，可以說，擁有一家營收數(shù)百萬美元的SaaS公司可能和中彩票大獎的概率差不多。

公司營收達(dá)到100萬美元需要什么?

國外OpenView公司 2018年的一項(xiàng)調(diào)查顯示，平均每個行業(yè)有9家SaaS公司在競爭，高于2013年的2家。所以，客戶想購買產(chǎn)品時可能要評估9種不同公司的產(chǎn)品。所以，當(dāng)每次客戶想購買一件產(chǎn)品時，都要對9種不同的產(chǎn)品進(jìn)行評估。對幾家大公司來說，市場上還有很大空間，但創(chuàng)業(yè)企業(yè)能否以同樣的方式取得成功就很難說了。這就是為什么契合市場需求變得非常重要，尤其在創(chuàng)業(yè)早期，這是想要讓SaaS公司價值達(dá)到100萬美元應(yīng)該要優(yōu)先要考慮的問題。

那么，什么是契合市場需求?簡單的說，就是你的產(chǎn)品填補(bǔ)了一個巨大的市場空白，同時你還必須率先啟動，成為這個市場的第一家或第二家提供商。

倘若身處糟糕的市場，即使擁有頂尖的產(chǎn)品和出眾的團(tuán)隊(duì)，也不會成功。而市場需求將通過首個可行的產(chǎn)品被開拓。SaaS公司想要實(shí)現(xiàn)價值100萬美元的目標(biāo)，不應(yīng)過分追逐功能豐富、大而全的產(chǎn)品。 相反，應(yīng)該致力根據(jù)自身優(yōu)勢快速推出一個緊扣市場需求的產(chǎn)品。

鹿特丹B2B商業(yè)公司Sana Commerce就有這樣的經(jīng)歷，該公司北美分部負(fù)責(zé)人Tim Beyer表示，其總公司曾經(jīng)在前期覆蓋全部零售業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)戰(zhàn)線拉得過長反而影響了公司的發(fā)展。所以，Sana被迫嚴(yán)格審視業(yè)務(wù)，去除了多項(xiàng)缺乏核心競爭力的業(yè)務(wù)，形成了如今的業(yè)務(wù)框架，并在四年后順利達(dá)到了價值100萬美元的目標(biāo)。

公司營收達(dá)到1000萬美元需要什么?

每個成長階段都有挑戰(zhàn)，如果以相同的心態(tài)對待每個階段，那公司是無法成長的。如果公司已經(jīng)找到合適的市場并且已經(jīng)實(shí)現(xiàn)100萬美元的目標(biāo)，而且還有更大的目標(biāo)，那么你很可能就是“掌握洛克菲勒習(xí)慣”(Mastering The Rockefeller Habits)一書的作者Verne Harnish所說的“瞪羚：一家正在經(jīng)歷高速增長的小公司”。這將是企業(yè)成長過程中最注重執(zhí)行的階段，其中最關(guān)鍵的是建立評估和決策的流程。

在這個階段，企業(yè)尤其看中優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)以及這些團(tuán)隊(duì)所產(chǎn)生的優(yōu)秀方案，但是這些方案很可能對目前的公司來說并不合適。作為高速增長的初創(chuàng)企業(yè)，決策者需要擁有執(zhí)行正確方案以及對不當(dāng)“優(yōu)秀方案”說不的魄力。成功的SaaS公司CEO能夠確定他們的優(yōu)先事項(xiàng)和目標(biāo)，并專注于協(xié)調(diào)包括人員、資金和執(zhí)行流程等在內(nèi)的所有重要事項(xiàng)上。

繼續(xù)擴(kuò)張會出現(xiàn)什么問題?

達(dá)到1000萬美元的目標(biāo)后，企業(yè)很可能會瞄準(zhǔn)更高目標(biāo)--5000萬美元。在這個階段，SaaS公司需要在擴(kuò)展其產(chǎn)品的同時提高執(zhí)行能力。持續(xù)的產(chǎn)品開發(fā)是產(chǎn)品不被市場淘汰的關(guān)鍵，多樣化的產(chǎn)品組合可以進(jìn)一步增強(qiáng)企業(yè)的市場潛力。

要達(dá)到5000萬美元的營收，企業(yè)需要有一個團(tuán)隊(duì)來支持產(chǎn)品及實(shí)施。但大多數(shù)公司并未意識到或真正投資過自身品牌來作為吸引人才的招牌，因此，人才培養(yǎng)成為這些企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的瓶頸。由于產(chǎn)品的研發(fā)離不開人才支持，所以，企業(yè)此時不得不以盡可能快的速度去招聘優(yōu)秀人才，這不僅是讓企業(yè)頭疼的問題，而且會要為此前的不重視而付出更加高昂的代價，

另外，隨著企業(yè)的國際擴(kuò)張，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變得非常復(fù)雜。

這種復(fù)雜性產(chǎn)生了三個基本障礙：無法培養(yǎng)足夠多的領(lǐng)導(dǎo)者;缺乏適當(dāng)規(guī)模的系統(tǒng)和基礎(chǔ)設(shè)施;以及無法應(yīng)對市場動態(tài)。如果要實(shí)現(xiàn)5000萬的目標(biāo)，那么很重要的一點(diǎn)就是消除這些障礙。

挫折與機(jī)遇并存，每個公司都需要保持勤奮。即使站在風(fēng)口上也未必能成功，相反，因?yàn)槭悄闶荢aaS公司，反而會面臨更激烈的競爭。企業(yè)要以發(fā)展的眼光看待每個成長階段，把它當(dāng)做一個機(jī)會，并以此為契機(jī)，辨別哪些是挑戰(zhàn)，哪些是機(jī)遇。