以OKR驅動企業(yè)項目化管理變革

OKR目標管理對公司的意義
OKR大概在2013年傳入中國，開始主要是一些有硅谷背景的初創(chuàng)企業(yè)在推行，現(xiàn)在OKR逐步受到IT、互聯(lián)網(wǎng)、高科技企業(yè)的追捧，開始變得流行起來，國內知名的互聯(lián)網(wǎng)公司豌豆莢、知乎都成功的在企業(yè)內部實施了OKR。

《大學》有言：“知止而后有定，定而后能靜，靜而后能安，安而后能慮，慮而后能得”。意思是我們在做一件事情前，首先要想清楚要達到的目標，這樣才能志向堅定，志向堅定才能鎮(zhèn)定不躁，鎮(zhèn)定不躁才能心安，心安才能思慮周祥，思慮周祥才能有所收獲。

這既是做事的方法也是解決問題的思路。大至企業(yè)，小到一個幾人的項目組，在開展工作之前都需要先確定一個明確清晰的目標，然后再根據(jù)目標逐步延伸細化，最終讓團隊中每個成員都清楚知道自己的職責與工作。

目標無論對公司還是員工來說都意義重大：

可以將模糊的授意或導向具體成可執(zhí)行、可拆解甚至是可衡量的目標；

評估項目的可行性，標識出關鍵環(huán)節(jié)和風險環(huán)節(jié)；

統(tǒng)一項目所有成員對工作方向或價值的認知，保證全體成員同時朝一個方向努力；

將項目成員之間的工作進行串聯(lián)，形成協(xié)同效應；

目標是企業(yè)或組織所指向的終點，而目標管理則是用系統(tǒng)的方法，將龐大復雜的事情和行為，整理為關鍵性的可控目標的管理活動，激勵所屬成員高效實現(xiàn)組織目標的方法。

OKR目標管理法
目前，國內外常用的目標管理方法是由英特爾發(fā)明，在Uber、谷歌、LinkedIn等公司成功推廣的OKR，即目標與關鍵成果法。

“OKR是一套嚴密的思考框架和持續(xù)的紀律要求，旨在確保員工緊密協(xié)作，把精力聚焦在能促進組織成長的、可衡量的貢獻上?！?/p>

使用OKR做目標管理主要分為三個階段：目標制定、落地執(zhí)行、結果評估。

（一）目標制定

OKR的制定和實施有三個層面：公司級、部門級、個人級，可先選定一個層面，再由點到面，逐步推廣，最終使全員都能找到自己的目標。

目標（O）回答的是“我們想做什么”的問題，是定性的；

關鍵結果（KR）回答的是“我們如何知道自己是否達成了目標要求”，是定量的；

企業(yè)可參考長遠目標，將整體經(jīng)營過程，按照工作性質的不同、時間安排的先后次序，分解成若干相互關聯(lián)的階段，分階段逐步實現(xiàn)長期目標。

目標先行，然后將目標自上而下拆解，將項目與目標對應，不同級別的目標對應不同的項目（一個目標可對應多個項目），最后確保每個項目都有明確的目標。

有效的OKR制定一定滿足SMART原則：

Specific（明確性）

目標必須是明確的，不能是模棱兩可或含糊不清的，比如“優(yōu)化客戶服務意識”就不是一個明確的目標。

Measurable（可衡量）

關鍵結果必須是可衡量的，可用于衡量的方法有：基線法、里程碑法、正向度量法、負向度量法等，如“用戶留存時間從60分鐘提升為80分鐘”就是一個可衡量的關鍵結果。

Attainable（可實現(xiàn)）

OKR鼓勵在設定目標時具有一定的野心，但也要考慮可實現(xiàn)的，不能天馬行空設定一個無法實現(xiàn)的無意義目標。

Relevant（相關性）

公司級目標要跟公司的戰(zhàn)略對齊，部門級目標要跟公司目標對齊，個人目標要跟部門目標對齊，這樣才能確保全員目標聚焦。

Time-bound（時限性）

沒有時間限制，目標的制定就失去了意義，在OKR實施中，時限性體現(xiàn)在周期的設定上。

（二）落地執(zhí)行

“沒有執(zhí)行的念想到頭來都是空想”，企業(yè)戰(zhàn)略和目標的制定其實很簡單，難的是如何執(zhí)行下去，產(chǎn)出理想的結果。

目標的具體執(zhí)行需要落地為一個個具體的項目，每個項目都會包含若干任務，因此，目標的最后執(zhí)行是在任務上，只是我們將具有相同目標的任務聚合在一起，放在同一個項目中進行管理。

CORNERSTONE每個任務代表一個具體項目，進度、資源和時間節(jié)點在看板上一目了然。

制定好OKR只是第一步，在執(zhí)行過程中需要根據(jù)任務的完成情況定期更新關鍵結果并評估關鍵結果的進展及完成情況，這個過程中有三個關鍵的節(jié)點需要重視：

周例會：每周例會評估本周目標的進展情況，以及關鍵結果的風險狀態(tài)。

季度中期審視：要確保目標在季度結束時完成，建議在季度中期對目標進度進行審視與評估，以便今早的找到可能存在的風險及解決方案。

季度末評估：在季度末的評估會議上，需要回顧這一季度目標的完成情況及最終的評分情況，最佳的得分應該在0.7分上下。在這個評估會議上需要回答好兩個問題“做到什么程度”和“如何做到這個程度的”。

（三）結果評估

每個周期末，全員需要對本周期的目標完成情況總結、評估并打分。負責人對目標完成情況打分可能只需要幾分鐘，但是更多的工作應該是在員工大會上：

集體討論以及回顧本周期目標的執(zhí)行情況；

激勵有野心的，優(yōu)秀的成員；

對執(zhí)行過程中的問題進行匯總；

為新一周期的目標制定提供參考；

結語
企業(yè)進行項目化管理過程中，清晰明確的目標，有利于團隊形成高度共識，進而實現(xiàn)協(xié)作效應的最大化，同時也是保證一個項目高效可控推進的最重要條件。OKR執(zhí)行的過程也是企業(yè)中一個個項目的執(zhí)行過程，OKR為企業(yè)指明最關鍵的業(yè)務指標，但是如何完成或實現(xiàn)這些關鍵的業(yè)務指標還要看OKR的執(zhí)行情況。CORNERSTONE提供了包括任務/需求/測試管理、迭代規(guī)劃、缺陷追蹤、報表統(tǒng)計、團隊協(xié)作、WIKI、共享文件和日歷等功能模塊,20人以下團隊可免費使用,點擊即可免費注冊CORNERSTONE。